Тайминг

Эта история произошла в начале двухтысячных. В ней, как в янтаре, видна целая эпоха российского бизнеса. Интересно, что подобные вещи случаются и до сих пор.
1. Совещания — наше все!
Осенью 2000 года к нам обратилась известная российская пивоварня с запросом на организацию системы контроля качества. Система нужна, чтобы пройти сертификацию международной пивоваренной компании. Сертификат дает право на выпуск пива под известной немецкой маркой.
В начале двухтысячных это было еще достаточно новым явлением — варить в России немецкое пиво. Это был важный и невероятно прибыльный рынок, который нужно было срочно исследовать. Первый шаг — внедрить систему контроля качества. Задача интересная, и мы охотно взялись.
2. Утренняя планерка
Первый день на пивоварне мы начали с посещения планерки у гендиректора — именно на ней можно с первого взгляда увидеть проблемы предприятия. В кабинет набилось человек 30. Генеральный долго «пытал» подчиненных стандартными вопросами — начиная с отгрузки готового пива и заканчивая наличием оборотной тары (ящиков, которые нужно возвращать на пивоварню). Было видно, что детальные ответы у участников совещания давно готовы, и что планерка идет так же, как и неделю и месяц назад. Все шло гладко.
Настораживал один момент. Из тридцати присутствовавших, вопросы гендиректора относились к 7-8 сотрудникам. Что делали остальные люди на планерке — непонятно.
Основная часть планерки подошла к концу, и тут гендиректор обращается к изрядно скучающей аудитории: «У кого какие есть вопросы?»
Руку поднимает начальник цеха розлива: «В нашем цехе розлива в мужском туалете третий день не работает лампочка»
Генеральный обращается к главному пивовару: «Андрей, это что такое? Лампочку трудно поменять? У нас же стерильность!»
3. Далее — целая пьеса.
Главный пивовар: — Первый раз об этом слышу (К начальнику лаборатории) Людмила Георгиевна, почему не доложили? Это нарушение техпроцесса! Нарушим стерильность, пойдет брак!
Начальник лаборатории: — Акт составлен, внесено предложение оштрафовать начальника цеха за нарушение сангигиены.
Начальник цеха (обиженно): — Да я заявку составил на главного инженера сразу, а они не ставят. И электрику много раз говорил!
Генеральный директор (раздраженно): — Электрик! Почему не поменял лампочку?
Электрик (встает хмурый мужичок в дальнем углу): — Заявка не утверждена главным инженером. Со склада лампочку не выдают. Мне что, за свои деньги ее покупать?

Генеральный (супя бровь): — Главный инженер! Почему не утвердил? Дай ты ему десяток, пусть меняет когда надо!
Главный инженер (вальяжно, спокойно): — Я утвердил, заявка у главного электрика. Я лампочками не распоряжаюсь.
Генеральный (устало): — Главный электрик?
Главный электрик (разводя руками): — Я передал заявку на склад. В тот же день.
Генеральный (нервничая): — Начальник АХО! Выдать лампочку электрику. Даже ящик!
Чтоб менял когда надо. Отчитывается пусть потом сгоревшими… Вашу мать…
Начальник АХО (ябедничая): — Бухгалтерия не согласовала заявку. Накладную на отпуск лампочек не дает.
Генеральный (срываясь на фальцет): — Главбух! В чем проблема?
Главбух (истерично): — Они все лимиты по бюджету уже использовали! Через неделю начнется квартал, тогда и проведем. У меня отчет! А вдруг проверка? Из-за копеечной лампочки я под статью не пойду. И ящик ему никто не даст. Может, он сгоревшие из дома принесет! А у меня учёт! Налоговая! Проверки!
Завязывается спор между производственниками и бухгалтером о том, как можно провести выдачу лампочки со склада. В конце концов выясняется главная проблема — на складе лампочек просто нет. Для того, чтобы их купить, а покупать надо сразу оптом, надо их заказать в определенной компании, подписать договор, предварительно согласовав цену в Москве. Дискуссия разгорается минут на 40.
4. Лампочки
Я вышел из кабинета генерального директора, и, через проходную, через дорогу — в магазин электротоваров. Его было видно из окна в кабинете гендиректора. Купил там большую упаковку лампочек по 35 рублей, перебежал дорогу, проскользнул через проходную и поднялся в кабинет генерального.
Там все еще шла вялая перебранка между финансистами, снабженцами и производственниками. Я положил упаковку лампочек на стол, за которым сидели «топ-менеджеры». Все уставились на упаковку, генеральный задумчиво поднял бровь… и как только бухгалтерша начала ворчать, что эти лампочки будут «неучтенкой», и она не знает как их отразить в своих проводках, хлопнул по столу ладонью:
— ВОПРОС ЗАКРЫТ! Электрик, бери лампочки и марш в цеха, менять перегоревшие!
Продолжение планерки я помню плохо — что-то там решали и что-то обсуждали уставшие от бессмысленного сидения и разговоров люди… Когда все разошлись по рабочим местам, было время обеда. За обедом генеральный мне сказал:
— Ну ты нахал, конечно. Хотя, может быть, так и надо? Чек сохранил? Я тебе деньги отдам из личного резерва.
Я предложил Генеральному посчитать, сколько денег предприятие потратило на обсуждение этой проблемы: сколько стоил час каждого из 30 человек, которые сидели на планерке. Получалось немало.
— Ну, ты скажешь, — хмыкнул генеральный, — это ж совещание, рабочий процесс.
— Да, надо бы еще умножить на полтора, чтоб учесть все налоги, — продолжал я, — и потом эту сумму умножить еще на два!
— С чего бы?
— Так все просто. Пока они сидели на планерке и обсуждали эту муть с лампочкой, они же не делали своей прямой работы. Завод не просто выплатил им зарплату, но еще и не получил того продукта, который они должны были давать на своих рабочих местах. Потери двойные.
— Тебя послушать — совещания вообще отменять надо. Они, черти (было другое слово), не хотят принимать решений! С любым вопросом приходится разбираться лично мне. И договориться никак не могут. Причем каждого послушаешь — он прав, неправы все остальные. Вот и влезаю во все эти вопросы. По-другому не получается, анархия будет.
— А деньги они свои за что получают? Зарплату свою? — интересуюсь, — За то, что на планерки вопросы носят? Или за то, что ответы должны приносить?
5. Смена парадигмы
Обед получился долгим. Даже когда начал трезвонить его мобильный, я попросил его отключить. Если какая авария или ЧП — найдут через водителя. Мы занялись составлением плана совещаний — тайминга. Получилось примерно так:
1. доклад о прошедшем дне и планах на сегодня — 3 минуты
2. проблемы и вопросы к коллегам — 1 минута
3. предложение решения проблем — 1 минута
4. ответы коллег в виде решений этих проблем — 5 минут
Если за 10 минут решения нет, обсуждение прекращается. Генеральный назначает ответственного из лица своих замов, который после обеда приходит с решением (в графике генерального специально выделяются 15 минут). Если и тогда решение не найдено, ответственный и тот, в чью компетенцию, входит проблема, карается рублем. Поскольку зарплату собственник для административного персонала установил как 50/50, то просто срезается премия.
6. За идею добавляю 10% к премии
На следующий день на планерке генерального я стоял у него за спиной с часами. Режим выдержали неточно, но уложились в 1 час 15 минут, что, по сравнению с предыдущими привычными 2-3 часами, было прогрессом. Генеральный неожиданно получил час свободного времени, который мы провели за чаем и конфетами, обсуждая мой проект по менеджменту качества.
После обеда в приемной выстроилась очередь. Первым зашел зам по снабжению.
Генеральный (вспоминая): — Что там было?
Зам по снабжению (торопливо): — Оборотная тара. Она заканчивается, никак не можем получить от дистрибьюторов тару… на складе ящиков на 2 дня.
Генеральный: — Ну да, ну да… И какое решение ТЫ принял?
Зам по снабжению (торопясь, чтобы не перебили): — Возвращать тару тем же транспортом, что делаем поставку в розницу. Раньше ждали, пока накопится тара хотя бы на «Газель», теперь будем просто забирать то, что есть. Причем по принципу — мы тебе полный ящик, ты нам – пустой.
Генеральный (немного удивлен): — Хорошо, идея правильная. Давай приказ.
Зам по снабжению (изумленно): — Приказ? Да я же обсудить хотел…
Генеральный (довольно): — За идею добавляю 10% к твоей премии. Если через полчаса не будет соответствующего приказа по заводу по изменению политики работы с розницей, сниму 20%. Да, и проработай вопрос с продавцами и юристами по аналогичным условиям работы с дистрибьюторами. Завтра после обеда доложишь. Всё, свободен!
С момента входа зама по снабжению в кабинет прошло 3 минуты. Генеральный сиял.
За следующий час пять человек лишились 10% премии, поставлено несколько задач на решение и подготовку приказов.
Через неделю, когда сотрудники несколько привыкли к новой форме управления предприятием, мы опять обедали с генеральным.
— Неплохо получилось, — сказал он, — Я, кстати, думаю, что надо сокращать количество участников планерки. Нечего им там делать.
— Ага, — я был страшно доволен результатом, но все же решил подлить масла в огонь, — И вообще, почему бы не сдвинуть планерку на полчаса позже? За эти полчаса пусть службы решат взаимные вопросы, а на планерке докладывают совместные решения по зонам ответственности. Если решений нет, пусть докладывают об этом, и тогда уже Вы назначаете «ответственного — решальщика». Заодно сократим время планерки.
7. Новый порядок
Через 2 месяца, к концу моего проекта, ежедневные планерки генерального свелись к селекторным докладам, которые занимали по 10-15 минут в день. Люди не покидали своих рабочих мест, не толпились в приемной, не грузили генерального проблемами, а научились предлагать решения. Конечно, проблемы были, но это были те проблемы, которые должны были решаться на уровне генерального директора или собственников. Как правило, эти проблемы были важными, но совсем не срочными.
С точки зрения менеджмента, в описанном кейсе мы сделали очень простые и понятные вещи:
1. Структурировали расписание ежедневных планерок (тайминг).
2. Вчинили (именно вчинили а не делегировали!) ответственность за профессиональные вопросы тем, кто по своей должности был обязан их решать.
3. Спустили коллегиальную работу на низшие уровни управления.
4. Заставили работать горизонтальные связи в компании.
Систему менеджмента качества мы тоже построили. И сертифицировали ее как по
ISO9000, так и по стандартам производственной системы западной пивоварни. Завод начал выпускать — одним из первых в России — премиальный бренд пива.
Собственники в конце концов продали пивоварню крупной сети, заработав почти 500% прибыли к первоначальному вложению.

Ист.
P.S. Если Вы хотите узнать как можно больше о том, как правильно и рационально распоряжаться вашим временем, и тем самым увеличить Вашу прибыль многократно, очень рекомендуем пройти базовый аудит.
Базовый аудит позволит Вам выявить “узкие” места, через которые утекает Ваша прибыль.

Если Посчитаете, Что Эта Статья Может Быть Полезна
Вашим Друзьям – Поделитесь Ей В Социальных Сетях!
Вам Не Сложно, Им Полезно, Мне Приятно
А если у Вас, к тому же, есть своё мнение по теме этой статьи,
буду рад его «услышать» в комментариях

Популярность: 45%

Рейтинг:

(Еще не оценили)

 Loading ...