Почему не работают законы, приказы и ...

А что, работает?
• Вы всегда соблюдаете правила дорожного движения?
• Платите все налоги?
• Ваши сотрудники всегда работают по бизнес-процессам, регламентам и прочим должностным инструкциям?

Если Вы можете ответить твердое ДА на эти и подобные им вопросы, то можете дальше не читать. Наверное, Вы с другой планеты Пожалуйста, напишите мне, как Вам это удается.
Если же нет, то в этой статье Вы найдете ответ на вопрос, вынесенный в заголовок, а также нехитрый алгоритм того, как сделать, чтобы заработали. Не буду говорить про законы, налоги и т.п. — я реалист. Обсудим бизнес-процессы и другие управленческие технологии в Вашем бизнесе.

Итак, почему же не работают?

Причин много, но главная — одна. Между теми, кто их придумывает и теми, кто должен по ним жить, нет согласия. То есть базовой договоренности о том, что эти законы, налоги, бизнес-процессы, системы мотивации персонала и пр. разумны и справедливы.
• Нас с Вами кто-то спросил, когда утверждали закон о введении цензуры в Интернет (несмотря на обоснованные протесты ведущих Интернет-компаний: Википедии, Яндекса, ВКонтакте и многих тысяч пользователей) или повышали тарифы на коммунальные услуги? Когда принимали решение о том, что за участие в несанкционированных митингах теперь нужно заплатить до 300 тысяч рублей штрафа?
• У собственников многих компаний есть хотя бы согласие между собой по поводу целей своего бизнеса и стратегии его развития?
• Многие ли собственники бизнеса вырабатывают планы совместно со своими ключевыми наемными руководителями?
• Во многих компаниях среднее управленческое звено включено в выработку технологии выполнения тех бизнес-процессов, которыми они руководят?
• И уж совсем крамольный вопрос: много ли Вы знаете компаний, в которых рядовые сотрудники имеют шансы повлиять на все вышесказанное?
Как Вы думаете, какая первая мысль приходит Вашим сотрудникам, когда они узнают об очередном Вашем приказе, распоряжении и пр.?

Есть такой анекдот:
Если общий обзор налоговых законов еще вызывает смутные мысли типа: «Ни фига себе…», то детальное их изучение уже вызывает конкретную мысль: «Фиг вам!»

Вы думаете, что ситуация в Вашем бизнесе существенно отличается?

Наша практика показывает, что главная мысль, которая возникает у персонала компании при объявлении ЛЮБЫХ преобразований: «Посмотрим, на сколько его (шефа) хватит?» Особенно сильны такие настроения в тех компаниях, где у сотрудников есть богатый успешный опыт саботажа изменений. И не важно каких: от внедрения активных продаж до новой информационной системы.

Почти за всеми видами сопротивления стоит:
• Непонимание, зачем нужно то или иное новшество, либо
• Его неприятие, либо
• Нехватка воли, чтобы его внедрить в свою регулярную жизнь, либо
• Все это вместе взятое.

Почему так происходит?

Потому что работает один из основных законов мироздания — любая система стремится к гомеостазу. То есть некоторому стабильному состоянию, на поддержание которого требуется минимум энергии. А переход в новое состояние, как правило, связан с очень высокими затратами энергии.
Любая система (живая или неживая) обладает способностью к саморегуляции, стремится воспроизводить себя, восстанавливать утраченное равновесие, преодолевать воздействие (или сопротивление) внешней среды. При изменениях всегда идет борьба между старым и новым состоянием системы. Победит то, в котором больше энергии. Закрепится то, которое более стабильно.
Обратите внимание: у системы может и не хватить энергии на переход через «Рубикон» — тогда она или откатится назад (сильно «потрепанная»), или развалится. Так больной, переходя на здоровый образ жизни, может или излечиться, или не дожить до этого счастливого времени.
Опыт (мой личный, и очень многих) показывает, что большинству людей, пытающих заняться спортом и пр., это удается не с первой попытки. То же относится и с бизнесам. Главное — изначально трезво оценивать ситуацию: не надеяться, что все пройдет быстро и гладко. Настойчиво продолжать, несмотря на трудности. Но и не загонять себя до состояния отвращения к изменениям, поддерживать реальный для Вас и Вашей компании темп.
Здесь важно понимать, что темп этот разный для участников команды (и изменяется на разных этапах перемен). Как правило, у собственника бизнеса он гораздо выше, чем у остальных, но бывает и наоборот: ведь на нем лежит основная ответственность, и он больше, чем сотрудники, зависит от своего бизнеса. Получается, что, с одной стороны, именно ему больше всего нужны изменения. А с другой — именно для него они представляют максимальную угрозу. Зачастую это приводит к тому, что, сам того не осознавая, он становится главным «тормозом перемен».

Практическое задание.
Вспомните изменения, которые Вы провели (или пытались провести) в последнее время в своем бизнесе и не только. Кто сопротивлялся (явно или скрыто)? Что именно он делал? К чему это привело? Хватило ли энергии на изменения?

Напомню, что эта статья — практическая. То есть нужно не просто прочесть ее и стать «чуть умнее», а выполнить задания на практике, применить полученные знания в жизни. Рекомендую ответить на вопросы письменно. Полезно дать прочесть статью своим ключевым партнерам и сотрудникам, обсудить с ними план практических действий, чтобы потом действительно воплотить его.

Здесь же хочу обратить Ваше внимание на еще некоторые важные факторы, без которых Вы вряд ли добьетесь успеха в изменениях.

1. Заказчик изменений: с высокими полномочиями, очень мотивированный добиться результата, и с «железобетонной» волей. То есть принявший решение: «Я добьюсь результата: с этими сотрудниками или с другими» (обычно лучше сохранить большую часть персонала). В среднем и малом бизнесе — это ВСЕГДА его владелец (если их несколько, то совладельцы, добившие полного согласия по ключевым вопросам). При этом не обязательно быть «драконом»: стальную руку лучше облачать в бархатную перчатку.
Однако большая ошибка многих собственников — тащить изменения только на своей энергии. Мы очень часто наблюдаем такие сценарии, и почти всегда они заканчиваются поражением собственника — его же собственный бизнес побеждает его. Часто это является серьезным ударом для бизнесмена, и сказывается на его самооценке и здоровье. Только если удается подключить энергию участников команды (хотя бы ключевых), у изменений появляются шансы воплотиться в жизнь.

2. Согласие команды по ключевым вопросам. Хотя бы — Ваших ближайших соратников. А они уже втянут остальных: среднее звено руководителей, а те — исполнителей. Конечно, полного согласия со всеми достичь невозможно. Но по важнейшим вопросам — необходимо. И пока его нет, двигаться дальше бесполезно. Иногда нужно запереться и не выходить из помещения несколько дней, спорить, орать и пр. — пока не договоритесь (хотя, конечно, лучше слушать и слышать друг друга). И это будет гораздо продуктивнее, чем делать вид, что все ок, а на самом деле тянуть телегу в разные стороны, как известные животные из басни Крылова.
Редко бывает так, что один человек умнее, чем группа свободных людей, искренне стремящихся решить задачу (см. книгу Джеймса Шуровьески «Мудрость толпы»). А если даже и будет, то вскоре после его ухода все развалится. Так как пропадет источник энергии, воли и разума, на котором все держалось.
Это в полной мере относится и к харизматичным лидерам (см. книгe Джима Коллинза «От хорошего к великому»).

3. Выполнение технологии управления изменениями. Ее мы обсудим далее в этой статье.

4. Технология — это важно. Но управление — это не только наука, но и искусство. Важно грамотно управлять изменениями. В науке «синергетика» есть такое понятие — «точка бифуркации». То есть такое состояние системы, когда невозможно предсказать, в какую сторону пойдет ее дальнейшее развитие. Примерно как в генераторе случайных чисел. Пример из физики: идеальный шар идеально симметрично лежит на кромке идеально острого лезвия. В какую сторону он упадет?

Вот и в бизнесе изменения — это последовательность таких точек бифуркации. Никто не знает, какой станет Ваша компания, войдя в область сильных изменений, которая обычно сопровождается острым кризисом ключевых участников команды и компании в целом. Кризисом личностным: кто я, зачем я, что и зачем я делаю в этой команде? Межличностным: вскрываются старые обиды, которые годами лежали под ковром. Кризисом деловым: старые модели работы признаны неэффективными, а новых проверенных на своем опыте еще нет.

Тут очень важна помощь грамотного штурмана, которые не раз и не два успешно проходил подобные «шторма» сам и проводил через них команды. Знает рифы и мели, чует их своим нутром.
Реальная история из жизни, произошла на Кавказе. Группа новичков-альпинистов остановилась на ночлег, спустившись с горы. Разбили палатки, легли спать. Место было надежное: до горы — приличное расстояние, никаких видимых признаков опасности. Группой руководит инструктор-спасатель с 20-летним стажем в горах. Уже после того, как все разошлись по палаткам, он вдруг ощутил острое беспокойство без какой-либо видимой причины. Выскочил из палатки, скомандовал срочный сбор лагеря среди ночи. Быстро снялись. Как только отошли от этого места, на него скатился с горы огромный камень весом несколько тонн. Десяток жизней был спасен. Чудо? Подобные ситуации не раз бывали и у Голтиса.

Как Вы догадались, я о консультантах. Знаете, мне порой неловко так настойчиво говорить о ценности услуг: своих и нашей команды. Вообще я не люблю продавать. Однако все, что я пишу и говорю — правда (есть у меня такой «странный» принцип в жизни). И основано на богатом опыте успехов и поражений: как своих, так и у клиентов. И еще я очень хочу, чтобы в России, да и вообще в мире бизнес и жизнь в целом стали гармоничны и эффективны — это моя миссия. Приходится продавать, вовлекать Вас…
Практическое задание. Насколько описанные условия соблюдаются в Вашем бизнесе и в жизни? К чему это приводит?

Технология управления изменениями

Ее суть проста. Но, увы, столь мало руководителей ее грамотно используют!
Вот основные этапы.
1. Раскачка системы на изменения. Иногда его еще называют «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить как раньше больше не получится. И чем более ясным станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап — часто люди перед началом изменений находятся в зоне комфорта («теплом болоте»), не осознают текущих или надвигающихся проблем (Осознает хозяин — Заказчик перемен, но увы, не всегда. И уж, как правило, — не в полной мере). Нам приходится помочь им выйти из этого состояния. Как правило, они этого не хотят. Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что это всерьез, начинают всячески сопротивляться. Хуже, если начинает сопротивляться Заказчик ;( Спасает богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в преодолении таких ситуаций.

2. Разработка (проектирование) некоторого решения: целей компании, ее стратегии, новой версии бизнес-процесса, оргструктуры и пр. Разработку важно проводить рабочей группой, в которую входят все заинтересованные люди. В компании — это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, которых касается данная тема. Наш опыт показывает, что невключение в рабочую группу хотя бы одного такого человека приводит потом к его сопротивлению (явному или скрытому). Или необходимости перерабатывать решение, что приводит к пустым затратам времени и иных ресурсов, разочарованию команды.

3. Обкатка этого решения. То есть тестирование на практике и доработка по итогам. Это необходимо, т.к. даже самый умный и опытный человек может ошибаться. И сколько бы Вы не думали в теории, только жизнь покажет успешность решения.
Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение «сырых» решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами. Вспомним Microsoft с ее Windows Vista: опозорились на весь мир, пришлось бесплатно заменять на Windows 7 у всех пользователей.

Рекомендую проводить обкатку в несколько шагов:
o Деловая игра. У каждого участника — своя роль (в бизнес-процессе и пр.). Разыгрываете по шагам. По ходу вскрываются недоработки — исправляете. Этап повторяется — порой не раз и не два.
o Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: одном подразделении, проекте, магазине (если у Вас сеть) и пр. Доработка и повторная обкатка на практике.
o Оценка результатов. Желательно делать ее на основе измеримых фактов, а не субъективных оценок. Естественно, для этого нужно выделить ключевые показатели и собрать по ним достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.
o Принятие решения о внедрении. Желательно утвердить его официальным документом.
• Подготовка к массовому внедрению:
o Организационно-техническая подготовка.
o Обучение персонала, оценка его реальной способности работать по-новому. Простая выдача инструкций «под роспись» не работает.
o Изменение системы мотивации. Без этого изменения не внедрятся никогда.
• Массовое внедрение — тиражирование решения, которое зарекомендовало себя как успешное на этапе обкатки. На этом этапе крайне важно:
o Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.
o Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.
o Поощрять новое поведение («пряник»). Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует новое поведение, даже не идеальное. Потом — все реже.
o Через некоторое время (в которое обязательна поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее поведение («кнут»). Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний (так эффективнее). Но, по опыту, без санкций не обойтись — сядут на шею, будут саботировать.
• Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т.к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом саморазвитии должна быть и стабильность. В первую очередь — стабильность процессов и стабильность результатов. Для этого важно, чтобы не только процессы были отлажены и внедрены, но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях.
• Дальнейшее совершенствование системы.

Этот алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного шага будет разным.
По нашей практике часто компании пропускают многие (иногда — почти все) шаги.
Очень часто застревают на этапе проектирования. То есть вообще не обкатывают, не внедряют ;( Почему? Потому что лень, потому что подсознательно чувствуют, что именно на этапах обкатки и внедрения — основная работа, сложности, сопротивление системы, которое нужно будет преодолеть.
Естественно, что несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям. Хотя мы предупреждаем, обучаем, тренируем делать все по уму.

Практическое задание.

Выполняете ли Вы описанные алгоритм изменений? Какие шаги пропускаете? К чему это приводит?

С чем же должны быть согласны участники Вашей команды?
1. С тем, что изменения вообще нужны.
2. С тем, что они должны быть именно в эту сторону и проводиться именно таким образом.
Конечно, это не избавит от сопротивления полностью, но значительно его снизит.
Можно продавить решение силой, если у Вас достаточно полномочий. Правда, человек не раб. И если он с чем-то не согласен, то он будет или делать вид, что работает так, как Вы этого хотите, или же просто уйдет от Вас.
Можно пытаться силой удерживать человека от ухода и заставлять выполнять то, что нужно Вам. Однако, во-первых, это не этично, а, во-вторых, с каждым годом становится все менее реальным. Люди, слава Богу, умнеют. Общество становится СВОБОДНЕЕ. Это общемировая тенденция, и Интернет вносит в нее большой вклад.
Значит ли это, что хозяин компании должен позволять сотрудникам своей компании делать, что угодно, нарушать субординацию, наглеть?
Нет, вовсе не значит.

Как же быть?
Возвращаемся чуть назад: нужно, добиться того, чтобы люди САМИ ЗАХОТЕЛИ делать то, чего хотите от них Вы. В этом случае их энергия будет направлена на работу, а не на явную или скрытую борьбу с Вами. Нужно, чтобы участники команды действительно признали Вас как лидера. Или ушли из Вашей команды, если они принципиально не согласны с Вами. Это неплохо — взамен придут правильные для Вас люди, т.е. совместимые с Вами по ценностям.
Возможно, что в процессе Ваших дискуссий с партнерами и сотрудниками, Вы измените свое первоначальное представление о методах движения вперед, а порой и о курсе. Главное, чтобы движение продолжалось и приносило результаты, приносящие удовольствие Вам и команде.
Что же мы наблюдаем в обществе? Увы, согласия нет. Принимаются странные законы и иные решения, которые имеют в обществе очень слабую поддержку. Их не проводят через описанные этапы: нет тщательной вдумчивой разработки с привлечение всех заинтересованных сторон, нет обкатки, и уж, конечно, нет грамотного внедрения. Их просто принимают — и все. Вы, к примеру, знаете, какими законами и подзаконными актами «должны» руководствоваться в своем бизнесе и жизни?
Есть очень странное высказывание: «Незнание закона не освобождает от ответственности». По моему глубокому убеждению — это очень большая глупость. По уму этот принцип должен относиться только к базовым этическим принципам человечества, выраженным в 10 христианских заповедях (или их аналогах из других религий — все они по сути похожи). А знать все остальное, придуманное группой лиц, называемых властями — просто нереально (кстати, власть избирается нелегитимно, без поддержки большей части общества). Но им это точно выгодно — это крючок, на котором «сидят» ВСЕ граждане страны (а уж тем более бизнесмены — люди, которые действительно что-то делают): в чем-то «виноват» любой. Итог — толпы бухгалтеров и юристов, которые занимаются псевдо-работой, не приносящей пользы обществу (по-японски — «муда»). Ни в одной стране мира нет таких огромных справочно-правовых систем, как у нас (Консультант, Гарант и пр). Потому что на фиг не нужно.
Конечно, до поры — до времени можно силой добиваться выполнения законов и иных решений (обычно — иллюзии их выполнения). В итоге развиваются гипертрофированные силовые структуры — раковая опухоль на теле общества, которая кормит саму себя, и вытаскивает из общества ресурсы на свое содержание (см., например, свежую статью «За танки заплатят больницами и школами». Цитирую: «Главная статья госрасходов на следующие три года — оборона и национальная безопасность. В сумме на них приходится треть всего бюджета.»).
Но такая ситуация очень неустойчива. Усиливается противостояние между властью и обществом, разумного диалога нет. К сожалению, обычно такие ситуации разрешаются через острый кризис, что и показал нам XX век. Очень не хотелось бы революции: как говорится, «революцию создают романтики, делают прагматики, а пользуются плодами циники». Но к разумному диалогу, похоже, пока не готовы обе стороны.
К сожалению, все это проблемы не только России, но почти всех стран. Хотя у нас они выражены особенно остро.
Хотите ли Вы в своей компании подобного положения вещей?
Надеюсь, что нет.
Тогда выход один — приходите к согласию и проходите полный цикл изменений. Как бы сложно это ни было: ведь на пути к нему Вас ждет много тяжелых моментов, конфликтов и кризисов. Но это — жизнь. А ее не обманешь.
Можно делать вид, что все хорошо. Но чем глубже Вы запускаете ситуацию, тем острее потом будет кризис. Это видно на примере современной мировой экономики — печатание триллионов ничем не обеспеченных долларов и иных валют до добра не доводит.
Сказанное выше относится и к личной жизни, взаимоотношениям в семье, с партнерами, друзьями.
К сожалению, в нашем современном обществе совершенно не приняты действительно тесные взаимоотношения, взаимопонимание, согласие. Например, большинство супружеских пар за годы совместной жизни так по-настоящему и не узнают друг с друга, отношения очень поверхностные. Не говоря уже о партнерах по бизнесу, а тем более отношениях наемных сотрудников и компании, где они работают. Но это тема для отдельной статьи.
В завершение напомню, что знать что-то — не достаточно. В голове каждого человека (кроме просветленных) живет множество «тараканов», которые не дают внедрить полученные знания в жизнь. Как показывает наша практика, что-то должно «перещелкнуть» в сознании человека, чтобы он вышел на новый уровень. И для этого нужно (нужно!) полное погружение в новую реальность. Минимум на 3 дня, а для серьезных изменений — на 10. Эти числа были независимо получены на практике в самых разных школах и традициях.
*****
Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.
ист

P.S. Если Вы хотите узнать как можно больше о продажах, и увеличить Вашу прибыль многократно, очень рекомендуем пройти базовый аудит.
Базовый аудит позволит Вам выявить “узкие” места, через которые утекает Ваша прибыль.

Если Посчитаете, Что Эта Статья Может Быть Полезна Вашим Друзьям – Поделитесь Ей В Социальных Сетях!
Вам Не Сложно, Им Полезно, Мне Приятно
А если у Вас, к тому же, есть своё мнение по теме этой статьи,
буду рад его «услышать» в комментариях

Популярность: 23%

Рейтинг:

(Еще не оценили)

 Loading ...