Корпоративная культура: не для галочки, а для прибыли



Корпоративная культура: не для галочки, а для прибыли

Корпоративная культура – что это? Не миф ли она?

На эту тему было сломано много копий. Существует точка зрения, что корпоративная культура – чисто теоретическая конструкция. Якобы, на практике нужно просто выпускать хороший продукт и платить нормальные зарплаты – и все.

А различные искусственные попытки сплотить сотрудников, пение корпоративных гимнов и надевание на всех одинаковых галстуков – лишь придумки бизнес-консультантов, жаждущих выманить у собственника побольше денег.
Если понимать корпоративную культуру (далее – КК) так примитивно, т.е. как набор инструментов для манипуляции отношением сотрудников, то раскошеливаться на ее внедрение действительно не стоит – не поможет.

Но в действительности КК – это не список мудрых руководящих указаний в духе «теперь мы будем жить так», а некий системный эффект, который слагается из множества составляющих, а выражается в РЕАЛЬНОМ повышении лояльности сотрудников фирме, что напрямую сказывается на прибыли. Этот эффект обязательно наступит, если вводимые изменения будут адекватны истинным целям руководства и структуре компании, и будут вводиться последовательно и планомерно. Вот простые условия, которые необходимо соблюдать для того, чтобы внедрение в КК желаемых норм шло гладко.


Четкость
КК – это, в своих внешних проявлениях, некие ритуалы. Как официальные (например, проводы сотрудника на пенсию), так и неофициальные (как принято просить шефа об отгуле – честно излагая проблему или привирая про то, что кто-то заболел). Эти ритуалы должны быть поняты, отчасти – прописаны, и, самое главное – должны четко соблюдаться. Если делается вот так – значит, делается вот так. Четкость будет вырабатывать у сотрудников уверенность в том, что все ДЕЙСТВИТЕЛЬНО так, как говорит руководство, а также будет приучать действовать по позитивным схемам, а это по принципу обратной связи формирует позитивное отношение к компании в целом.
Не стоит чересчур увлекаться прописыванием, жесткой регламентацией всего и вся. Опирайтесь в первую очередь на здравый смысл. Создайте список ключевых ритуалов из разных областей, как особо значимых, так и повседневных, которые будут своеобразными опорными точками для выражения той идеи, которую вы хотите донести до сотрудников: «наша компания – такая». И вот за выполнением этих ритуалов нужно тщательно следить, подавая пример и вознаграждая «пряником». «Кнутом» тут стоит работать минимально, чтобы не спровоцировать «показушное» исполнение ритуалов сотрудниками.


Понятность, разумность
Люди должны понимать, ЗАЧЕМ это все надо. КК должна создаваться для сотрудников, а не для клиентов и не для собственника. Осознайте, зачем вы хотите одеть всех в одинаковые рубашки – потому что предполагаете, что это будет нравиться клиентам, потому что это нравится лично вам, или потому что вам кажется, что это сплотит коллектив? В первых двух случаях вы создаете культуру, в которой принято насильственно заставлять сотрудников делать что-то не для своей выгоды (ведь, скорее всего, введение дресс-кода не отразится на их з/п, т.е. для них это просто лишняя головная боль). Смысл действия, если вы хотите добиться его исполнения не «из-под палки» и сформировать эффективную КК, нужно объяснять, а также указывать на, пусть символическую, выгоду от этого действия для самих сотрудников. (Проще и лучше всего попутно со введением новшества символически поощрить персонал – скажем, выдать всем вместе с рубашками по коробке конфет или потратиться на хорошую корпоративную фотосессию в новых нарядах).


Понять, что у нас ЕСТЬ
Внедрение некой КК, конечно, должно сопровождаться анализом старой, зависеть от текущей ситуации. Ведь культура – на то и культура, что жить без нее нельзя. Даже если у вас нет разработанной КК – у вас она есть, такая, какая «сама выросла». Кстати, это еще один повод озаботиться внедрением КК. Ведь «ты начальник – я дурак» – это, например, тоже КК, но вряд ли такая, которую вы хотели бы видеть в своей организации…
Выделяют личностно- и функционально-ориентированные КК. Первые – это те, в которых необходимость действовать так-то и так-то, хорошо работать – подана, как способствующая личностному и профессиональному росту сотрудника, т.е. нужна лично ему. Функционально-ориентированные КК – такие, в которых хорошая работа оказывается ценна как бы «сама по себе», т.е. ценится не реализация и развитие сотрудника через работу, а само четкое выполнение им некой функции, дающее определенный статус в иерархии. Соответственно, сам этот статус ценится не как свидетельство профессионализма, а как дающий привилегии, «чувство собственной важности». Такие культуры – неэффективны, т.е. в стратегическом плане вы теряете прибыль.


Тип КК будет прямо зависеть от структуры компании: жесткой иерархической или гибкой, подразумевающей приоритет неформальных отношений. Принято считать, что компании первого типа уходят в прошлое, жесткие структуры морально устаревают. Работники в современном мире все чаще нуждаются в поощрении скорее не материальном, а нематериальном, работают «за идею». Соответственно, сотрудники-«винтики» уступают место сотрудникам-«звездам», а руководству сегодня эффективнее сосредотачиваться на контроле не процессов, а результатов. Своя доля правды в этом утверждении есть, но важно понимать, что все относительно. Гибкая внутренняя структура и «неформальная» КК хороши, когда речь идет о фирмах, работающих в IT-областях, дизайнерских домах, рекламных агентствах, компаниях, предоставляющих криэйторские услуги и т.п. И то не всегда: зачастую и подобной компании, чтобы достичь успеха, необходимо жесткое вертикальное управление.


Проанализируйте структуру управления, вертикального и горизонтального взаимодействия отделов в своем бизнесе, осознайте, какова эта структура де-факто, а какой вы хотели бы видеть ее в идеале. Стройте новую КК исходя из этого понимания.


Слагаемые корпоративной культуры, или ЧТО менять
Классик исследований КК Э.Шейн выделял три ее уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Артефакты – это то, что на виду: форменная одежда, плакаты и памятки, ритуалы. Второй уровень – общепринятые рассуждения о том, зачем, считается, все это нужно фирме. Т.е. это то, что заявляет сотрудникам руководство. А третий – это РЕАЛЬНЫЕ представления, которыми руководители и подчиненные руководствуются. Можно провозглашать, что «мы как одна семья», но при этом подчиненные будут представлять себе дело так, что мелкое воровство из компании – норма, а руководители «закулисно» будут пытаться играть в игры марионеток.


Не вдаваясь в моральные оценки: при таких раскладах пытаться что-то менять на уровне артефактов – только деньги тратить. Между тем, многие российские кампании ограничиваются именно этим, не пытаясь затронуть даже уровень провозглашаемых ценностей, не говоря уже о третьем. Тем не менее, начнем с артефактов.


Условия труда и внутреннего трудового распорядка – разношерстные фрагменты, из которых слагается в общих чертах эта важнейшая грань КК. Это – то, что сотрудники ежедневно, реально чувствуют «на своей шкуре». Проанализируйте эти моменты и «подкрутите настройки», значения которых не соответствуют общей установке. Вот на что стоит обратить внимание:
Величина зарплаты (от чего зависит? есть ли стимулирующие выплаты и как они распределяются?) и наличие/отсутствие соцпакета.


• «Белизна» или «серость» зарплаты.
• Часы работы сотрудников вашей фирмы (и де-юре, и де-факто).
• Продолжительность трудовой недели.
• Часы работы, реальная занятость и рабочий/нерабочий настрой сотрудников в течение последнего рабочего дня недели, особенно во второй его половине.
• Как устроен отдых в течение рабочего дня.
• Как организовано питание сотрудников (а именно: организовано ли оно вообще? работники приносят обеды из дома или ходят на бизнес-ланч? насколько жестко фиксирован обеденный перерыв? едят ли сотрудники разных уровней и отделов вместе или делятся на «кланы» и «касты»? и т.п.)
• Меры по отношению к курящим и пьющим.
• Реальная политика руководства по отношению к отпускам и отгулам, а также по отношению к празднованию «красных дней календаря».
• Реальная практика по отношению к больничным.
• Практика по возмещению расходов сотрудников, в частности, командировочных.
• Дресс-код, его жесткость, насколько серьезные ограничения он накладывает.
• Стандарты коммуникации между сотрудниками.
Как принято общаться? Допустимо ли использование уличного или интернет-жаргона на рабочем месте? Возможно, де-факто допустима даже брань? Активно ли используется профессиональный жаргон? Принято ли в фирме обращаться друг к другу, использую ФИО, или просто по имени? Допустимы ли уменьшительно-ласкательные имена, прозвища? На «ты» обращаются или на «Вы»?


Важная черта КК – кадровая политика. Кого вы принимаете на работу, кого повышаете в должности, а кого, наоборот, увольняете? Правила выстраивания КК в этой области все те же:
А) Осмысленность, адекватность – принципы кадровой политики должны соответствовать реальным целям вашей компании.
Б) Честность – не провозглашайте ложных принципов, говорите «как есть».
В) Четкость, прозрачность – принципы должны «работать», с очевидностью, без скидок применяться ко всем сотрудникам.


Чтобы понять, какие принципы вам ближе, попытайтесь определить «национальность» вашей КК. В американских компаниях ценят решительных и напористых, готовых быстро обучаться сотрудников; в немецких на первое место ставят реальный профессионализм; во французских и итальянских – общительность и бесконфликтность; в азиатских – коллективизм. Что де-факто необходимо вам?..


Интриги, отражающиеся в кадровой политике, попытки руководства использовать повышения и увольнения в манипулятивных целях, вразрез задекларированным критериям оценки работы сотрудников – путь к краху. Если уж так хочется поиграть в интриги и тайную дипломатию – приберегите эти игры для конкурентов, но ни в коем случае не для сотрудников.


Важный элемент КК – рассказы о героях организации. Они всегда есть: это «фольклорные» истории о легендарных сотрудниках и руководителях, которые, так или иначе, оказываются примером. «Стив Джобс всегда носил одинаковые водолазку, джинсы и кроссовки, потому что не хотел тратить время на выбор одежды»; «Ингвар Кампрад (основатель IKEA) иногда сам тайно работал упаковщиком на кассе»; «Иваныч в 97-м вынес с завода по частям семнадцать телевизоров и не спалился», — это все легенды о героях. Узнайте их!


Можно и нужно внедрять новые легенды – такие, которые будут играть на руку вам. Дело это тонкое и долгое, но окупается сторицей.


Инструменты внедрения корпоративной культуры – КАК менять
Как же внедрить нужную нам КК в организации? Можно выделить следующие инструменты, формы и методы такой инсталляции:
Использование наград и наказаний.
• Личный пример руководства.
• Создание образцов для подражания.
• Письменное наставничество.
• Ритуалы.
• Обучение новых сотрудников.


Использование поощрений и наград («кнута и пряника») – метод, старый, как мир, но неизменно эффективный. Здесь можно задействовать как финансовую, так и нефинансовую мотивацию, однако важно, чтобы конкретные меры награды и наказания не входили в противоречие с провозглашаемыми ценностями.
Личный пример руководства. Важность этой формы трудно переоценить. Уже неоднократно говорилось о том, что если провозглашаемые ценности входят в конфликт с базовыми установками управленцев и собственников, внедрение желаемой КК обречено на провал.

Это можно сравнить с тем, когда родители говорят ребенку: «Курить плохо!», но при этом курят сами. И наоборот, если руководитель собственным примером утверждает те вещи, о которых говорит, рано или поздно нужная атмосфера, эффективная КК будет создана. Если личный пример руководителя действительно удачен, он превращается в «героя» организации.


Создание образцов для подражания. «Героями», конечно, должны становиться не только «топы». Но, в идеале, каждый из них должен оказываться примером для рядовых сотрудников, поскольку на неосознанном уровне так оно и происходит, даже если пример – отрицательный. Создавать «героев» проще, чем может показаться – для этого нужно лишь обращать внимание сотрудников (через высказывания, корпоративный блог, систему поощрений и т.д.) на важность «героизма», выделять «героев» и «героические» результаты (большое количество клиентов или заключенных договоров, знаковые проявления трудовой этики и т.д.)


Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, лозунгов и пр., напоминающее людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Сюда относится также и миссия фирмы. Подобные вещи воздействуют как на сознание, так и, что немаловажно, на подсознание человека, «въедаясь» и начиная формировать его реальное поведение. Отсюда требования, во-первых, этичности при использовании данного инструмента, а во-вторых, профессионального подхода (чтобы лозунги не «навязли в зубах» и не вызывали раздражения). Помимо их честности, о чем уже много говорилось, важен креативный подход, чтобы все это не напоминало пионерлагерь.
Что касается ритуалов, то в КК выделяют т.н. «ритуалы поощрения», «ритуалы наказания» и«ритуалы интеграции».
Первая группа – это награды сотрудников или отделов. Еще раз подчеркнем: награждать можно и нужно не только за выражающиеся в увеличении прибыли компании успехи в работе, но и за действия, совершаемые в духе философии компании; сами же награды могут и должны быть не только материальными, но и моральными. Иначе говоря, к сотрудникам важно относиться уважительно, отмечая те их действия, в которых, в свою очередь, видно уважение к компании и ее деятельности, а не только подход «сделал – свободен».


Например, в компании, которая ставит во главу угла клиентоориентированность, необходимо поощрять сотрудников, искренне, а не механистично следующих этому тренду; а в компании, где ценятся активность, хватка и умение «продавливать» продажи – не только успешных продавцов, как таковых, но и тех, кто стремится прокачивать навыки с помощью тренингов, доносит эти ценности до других, проактивно участвует во внутренней жизни компании. Популярный на Западе и входящий в моду у нас ритуал поощрения – обед (ужин) с директором, возможность «по-человечески» с ним пообщаться и задать вопрос.


«Ритуалы порицания» – это увольнение, понижение зарплаты, помещение на Доску позора и т.п. Использовать их нужно особенно аккуратно, и тут особенно важна «прозрачность» критериев: почему и к кому было применено наказание? Здесь тоже не помешает толика креатива, но и к нему стоит прибегать аккуратно: иной раз необычные наказания «провинившихся» вызывают в памяти даже не распорядок в пионерлагере, а школьные шалости.


«Ритуалы интеграции» – это корпоративные вечеринки, конференции, семинары, деловые игры, совместные поездки и т.п. По отношению к ним в полной мере действует правило: лучше меньше – да лучше. Так будет полезнее и для вашего бюджета, и для корпоративного духа. Не стоит полагать, что, коль скоро такие мероприятия не имеют прямого отношения к «работе», к ним можно относиться легкомысленно. Ведь все это организуется не только и не столько ради неформального, дружеского общения (хотя такое впечатление надо создавать и всячески поддерживать), а – в конечном итоге – для повышения эффективности общей работы и роста прибыли. Иные российские «корпоративы» аукаются только сплетнями и ссорами между сотрудников, но никак не повышением командного духа.


Рецепт спасения от этой болезни прост: организуя подобное мероприятие, делать это не «для галочки», а ради конкретной поставленной цели; готовиться заранее; обращаться к профессионалам. Целью никогда не должно быть просто «развлечь сотрудников» или «всем отдохнуть» (это показатель непрофессионализма руководителя или HR), а мероприятия должны выбираться не только из соображений вписывания в бюджет и веселья, но и решать реальные проблемы сплочения коллектива. Традиционное российское застолье с алкоголем в этом плане зачастую только помеха, а вот грамотно организованный тимбилдинг, например, может «порвать шаблон» и вызвать действительно необычные и объединяющие людей ощущения.
Обучение новых сотрудников. Важно понимать, что для нового человека в компании все может оказаться не «само собой разумеющимся». Будучи хорошим специалистом, новый сотрудник может не понимать и не чувствовать негласных норм, нарушать их, а в итоге испытывать дискомфорт, ощущение враждебной среды.

Это может происходить в отношении таких мелочей, как:
Стиль одежды.
• Понятия о том, насколько принято или не принято задерживаться по окончании рабочего дня, опаздывать, брать работу на дом.
• Насколько принято демократичное общение, фамильярность.
• Насколько принято стремиться не просто к хорошему, а к идеальному результату.
Избежать досадных недоразумений помогают программы адаптации сотрудников. Не следует думать, что это что-то сложное и дорогостоящее в плане времени. Минимум, который стоит взять за правило и легко исполнить – прикрепление нового сотрудника к более опытному, организация кураторства. Само собой разумеющаяся процедура, но часто ее выполняют чисто формально: «Вы, Иван Иваныч, введите Петра в курс дела, а я пошел». Но стоит добавить немного конкретики – разработать простой план работы куратора, обозначить обязательные области, в которых новичка нужно «просвещать», установить минимальные сроки длительности такой опеки – не менее трех-пяти дней – и адаптация новых сотрудников будет происходить куда более гладко. Еще один хороший способ помочь новичкам – создать отдельную памятку именно для них, например, в формате «Часто задаваемые вопросы». (Вообще, памятки стоит создавать не ради них самих, а там и тогда, где и когда они требуются реальным людям).


Хороший способ добиться эффективности КК – ее геймификация, т.е. превращение одобряемых действий в некую соревновательную игру. В геймифицированной КК сотрудники получают именно игровые (напоминающие бонусы в многопользовательских компьютерных играх) награды за конкретные успехи в работе. Конечно, как и все остальное, корпоративная «игра» не должна быть «высосанной из пальца», проводимой «для галочки». Поверочный вопрос: увольняющийся сотрудник захочет забрать все эти награды с собой?.. Если ответ нет – их игровой, символической ценности недостаточно, и эти награды лучше привязать к реальным бонусам – денежному (пусть минимальному) поощрению, дополнительным дням отпуска или настоящим подаркам (напр., мелкая бытовая техника).


Нет худа без добра
Напоследок укажем, что наилучшая проверка «крепости» КК вашей компании – кризис. Важно понимать: то, как вы будете действовать в кризис, как и любая шоковая ситуация, запомнится надолго, наложит отпечаток на реальное восприятие людьми КК, сформирует «легенду». Так что не позволяйте себе метаний, действуйте четко и опирайтесь на ясные принципы – и тогда кризис, пускай не материальном смысле, но, хотя бы, в моральном, в конечном итоге пойдет фирме во благо, укрепив КК, а не разрушив ее.

P.S. Если Вы хотите узнать как можно больше о продажах, и увеличить Вашу прибыль многократно, очень рекомендуем пройти базовый аудит.
Базовый аудит позволит Вам выявить “узкие” места, через которые утекает Ваша прибыль.
ист

Если Посчитаете, Что Эта Статья Может Быть Полезна Вашим Друзьям – Поделитесь Ей В Социальных Сетях!
Вам Не Сложно, Им Полезно, Мне Приятно :-)
А если у Вас, к тому же, есть своё мнение по теме этой статьи,
буду рад его «услышать» в комментариях :-)

Популярность: 100%

Рейтинг:
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Еще не оценили)
Loading ... Loading ...
Просмотров: 1,920

ХОТИТЕ ПОДАРОК?

Оставьте свой E-MAIL, и я пришлю Вам моё Практическое Руководство для Увеличения Ваших Продаж

ЖМИТЕ СКОРЕЕ НА ССЫЛКУ!






Оставить комментарий или два

Оповещать о новых коментарияз по RSS

.
Сгенерирована за: 0.265Запросов к БД: 78Потребление памяти: 8.96MB