Этапы и стратегия развития отдела продаж

Этапы и стратегия развития отдела продаж

Создание подразделения VIP-программы необходимо, чтобы укреплять и развивать отношения с имеющимися клиентами, а также помогать им с дополнительными продажами.

 Правильная стратегия развития продаж — залог коммерческого успеха.
Вначале — история из практики.
Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке.

Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к интернету. К моменту, когда описываемое мной случилось, большинство клиентов, использующих услуги данного сегмента рынка, уже работали с нами. И основная часть денег, естественно, поступала нам.
И вдруг откуда ни возьмись появился мелкий интернет-провайдер, который попытался увести у нас клиентов. И более того, достиг в этом некоторых успехов! Он переманил Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы также отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.
При этом мы точно знали, что он слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности — особенно. Качество услуг хуже. У него и в помине нет круглосуточного сервиса, который предоставляем клиентам мы. При этом стоимость услуг была практически одинаковой, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было внушительного списка клиентов, который был у нас. И все же он забирает у нас ключевых партнеров. Как такое вообще возможно?
Конечно же, мы старались защитить своих клиентов. Два директора компании лично поехали в Думу, чтобы она осталась с нами. Предложили чрезвычайно выгодные условия оплаты. Но все это не помогло, и Дума перешла на обслуживание к нашему конкуренту.
Все же встречи с Думой и банками, которые к себе заманивал наш конкурент, не были безрезультатными. Благодаря им мы начали понимать, что происходит.
Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться назад. В те времена, когда мы получали наших ключевых партнеров.
Кто занимался привлечением корпоративных клиентов? Правильно, коммерческий отдел. Как мы общались, когда предлагали заключать с нами контракты? Конечно же, мы с ними дружили. Приятно с ними общались. Облизывали их с ног до головы. Всячески их ублажали. Именно на этом строилась стратегия развития продаж. В результате чего клиенты заключили с нами контракты, и мы стали их обслуживать.
Когда контракт заключен и клиент подключен, он передается из коммерческого отдела на обслуживание в абонентский отдел. И именно абонентский отдел ведет дальнейшее общение с клиентом.
Какие вопросы ежемесячно обсуждают с клиентом сотрудники абонентского отдела?

Во-первых, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где деньги, сволочь?» Разумеется, в реальности этот вопрос задается мягче, но суть дела понятна всем.

Второй повод, по которому регулярно происходит общение, — «Почему опять не работает ваша никуда не годная связь?» По этому поводу клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от вежливых до матерных.

Каждый месяц общение с клиентами, в основном, идет по двум линиям: «Где деньги?» и «Почему...

Популярность: 29%

20 ошибок убивающих эффективность скрипта холодного звонка

20 ошибок убивающих эффективность скрипта холодного звонка

В данной статье я расскажу, как оценить скрипт холодного звонка, каких ошибок нужно избегать при его составлении и как повысить его эффективность.
Прокомментирую все 20 критериев.


1. Ясна цель или цели скрипта (конкретное действие собеседника или менеджера.
В чем смысл этого критерия? Довольно часто скрипты пишутся для заполнения неких дыр. Они представляют собой разрозненный набор речевых модулей, общая цель которых абсолютно непонятна. То есть непонятно, что должно стать идеальным конкретным результатом. В ряде случаев прописывается только одна цель диалога.
Предположим, цель «холодного» звонка – назначить встречу, причем это идеальный конечный результат, но в ряде случаев он не нужен. Например, существует огромное количество дополнительных целей. Цель-минимум – получить информацию о лице, принимающем решения (ЛПР), и договориться с ним о следующем контакте.
Если мы вышли на ЛПР, переговорили с ним, прояснили потенциал, определились, наш это клиент или не наш, но он не захотел с нами встретиться, то, в принципе, цель-минимум выполнена. Мы хотя бы знаем потенциал, знаем ЛПР и можем работать дальше. Цель-максимум – это договоренность о следующем шаге.
В идеале в скрипте эти цели должны быть четко видны (от редактора: например, в конструкторе скриптов Скрипт Дизайнер все цели, конечные узлы диалога выделяются цветом. Это позволяет наглядно увидеть, сколько целей прописано в скрипте. Наглядность позволяет увидеть, какие действия должен совершить менеджер в зависимости от достигнутой цели (назначить очередной созвон, вписать в свой график встречу, подписать собеседника на рассылку, выслать ему статью-подарок и т.п.)) Когда я разрабатываю скрипты, я делаю так, чтобы менеджер сразу видел, чего от него хотят, и прорисовываю стрелочки, которые выводят либо к одному, либо к другому, либо к третьему результату.


2. Предусмотрены основные сценарии развития диалога.
Что я под этим понимаю? Я регулярно встречаю скрипты, которые рассчитаны на некую идеальную победоносную войну, когда клиент обязательно должен с нами согласиться, сказать «да». Предполагается, что клиент практически всегда очень лояльный, в скрипте прописан только идеальный вариант диалога. Лишь изредка в одном-двух случаях прописаны ответы, что же нужно делать, если клиент скажет «нет».
Я считаю, что в любом варианте нужно предусматривать, что человек может сказать как «да», так и «нет», и что он может задать встречный вопрос. Например, недавно я разрабатывал скрипт для компании, которая сотрудничает с архитекторами, предлагая им использовать в их проектах технологии «Умный дом».
Первая фраза скрипта звучала так: «Здравствуйте, Иван Иванович. Мне Вас порекомендовали как архитектора, проектирующего в элитном сегменте. Это так?» Смотрите, здесь возможны 4 варианта его ответа.
Первый вариант – человек говорит «да», он соглашается. Второй вариант – человек говорит: «Нет, я не проектирую в элитном сегменте». Третий вариант: «А кто Вам меня порекомендовал?» — то есть это встречный вопрос о конкретном человеке. Четвертый вариант – любой другой встречный вопрос, например: «А что Вы понимаете под элитным сегментом?» То есть я заложил 4 варианта ответа, и все ответы укладываются в эти 4 модуля.
Обратите внимание: для того чтобы понять адекватность целей и их наличие, требуются минимальные знания. Для того же, чтобы понять основные сценарии развития диалога, зачастую нужны специальные знания, в том числе и знания отрасли.


3. Отсутствуют блоки, в которых менеджер должен говорить своими словами, а не читать.
Я регулярно вижу скрипты, в которых есть пара тезисов о том, что нужно сказать о своих преимуществах. О каких преимуществах? Что именно сказать? И это дается на откуп менеджеру. Из своего опыта я знаю, что здесь наблюдаются самые большие провалы, потому что зачастую менеджер начинает нести просто невообразимую чушь.
Поэтому идеальный скрипт – это скрипт, в котором прописано всё. Во всяком случае, для первого «холодного» звонка это сделать абсолютно реально, и реально предусмотреть все возможные ветвления.
Должен сказать, что мне сложнее внедрять скрипты людям, которые уже в теме, они уже делали «холодные» звонки. И, что самое интересное, первые звонки по скрипту они делают лучше, чем последующие. Почему так происходит? В первых звонках им приходится читать, а потом они считают, что они уже поняли, о чем идет речь, и начинают менять местами слова или начинают делать классические ошибки.
Например, в скрипте написано: «Дмитрий, здравствуйте!» — с восклицательным знаком. Вместо этого менеджер читает с вопросительной интонацией: «Здравствуйте. Дмитрий?» — и тут же результативность и эффективность звонка падают. Ведь, когда звонит знакомый человек, он говорит: «Дмитрий, здравствуйте!», — с утвердительно- восклицательной интонацией. Когда же звонит человек незнакомый, он говорит: «Здравствуйте. Дмитрий?» У собеседника тут же включается программа: «Так, звонит кто-то, кого я не знаю» — и он сразу же напрягается. В общем, дальше скрипт начинает работать хуже.


4. В скрипте легко ориентироваться, быстро находить нужный ответ.
Сейчас есть адекватные технические решения для вывода скриптов, позволяющие уйти от скриптов, прописанных на бумаге.


5. Отсутствуют блоки длиннее 4 предложений и 30 слов.
Я для себя вывел такое правило. Когда я смотрю скрипт, я нахожу самый длинный речевой модуль и считаю, сколько в нем слов. В идеале слов должно быть до 30. Самая верхняя граница – 35 слов. Как только я вижу речевой модуль из 40-50 слов, этакий длинный рассказ, я даже не читаю этот речевой модуль. Я тут же его черкаю, его нужно переписывать.
Почему я так поступаю? Есть исследования о том, что внимание мужчины держится примерно 20-25 секунд, а внимание женщины – 40-45 секунд. Что мы понимаем под вниманием? Это то, что человек не отвлекается, у него не включается внутренний диалог с самим собой, он не начинает придумывать различные отговорки, то есть человек полностью сконцентрирован на том, что мы ему говорим. Все это должно укладываться в эти временные границы.
Вы спросите: а как же мини-презентации продукта или услуги на поздних этапах разговора? Во-первых, я считаю, что лучше всего мини-презентации проводить в ходе личной встречи. Во-вторых, если мы проводим мини-презентацию — по телефону ли, в личной ли встрече — мы должны делать так называемые «отбивки».
Что же такое «отбивка»? Мы проговорили 30-40 секунд и задаем вопрос, который можно назвать вопросом-крюком, например: «Скажите, Иван Иванович, для Вас же важно, чтобы доставка была бесплатной?» или: «Наш сервис осуществляется таким вот образом. Скажите, пожалуйста, такие условия сервиса Вам подходят?» То есть что мы делаем? Мы даем некий речевой модуль, блок аргументов, но через 30-35 слов мы задаем вопрос на вовлечение, чтобы человек ответил, интересно это для него или нет. Если он говорит «нет» – переключаемся на другой сценарий разговора.


6. Каждый речевой модуль заканчивается встречным вопросом.
Одна из самых больших ошибок, встречающихся в скриптах, это когда речевой модуль заканчивается точкой. То есть менеджер что-то сказал, привел какой-то аргумент и ждет, что ему ответит клиент.
Почему это является ошибкой? Потому что скрипт своими вопросами должен направлять клиента, подгонять его к нужному вам варианту, знаете, как собаки подгоняют отару овец. Собаки бегают вокруг отары, лают, и овцы понимают, куда им нужно бежать. А когда собаки лают где-то в центре отары, овцы просто разбегаются в разные стороны. Если менеджер делает выжидательную паузу после утверждения, клиент может задать любой вопрос и полностью сломать скрипт. Если же менеджер задал встречный вопрос, вероятность “поломки” скрипта гораздо ниже.


7. Скрипт написан разговорным, а не литературным языком.
Знаете, самые страшные мои битвы по поводу скриптов возникают тогда, когда я общаюсь с руководителем, обремененным хорошим знанием русской литературы, и, что еще страшнее, когда он имеет филологическое образование. Что в таком случае происходит? Я приношу речевые модули, приношу скрипт – и тут начинается: «Ну, как же? Тут же не совсем грамотно написано», — и дальше берется ручка, и руководитель начинает придавать речевым модулям литературный вид.
Нынешний бестселлер – книга «Скрипты продаж» — правилась литературным редактором. После этого я взял ее в руки и увидел, что некоторые классно работающие речевые модули вдруг превратились в какие-то выхолощенные фразы типа «я хочу Вам предложить…» Я подумал: ну как же так? Я же, наоборот, с этим борюсь, все подобное вычеркиваю, а тут в моей же книге есть формулировки типа «я хочу».
Именно поэтому нужно всегда стремиться к тому, чтобы выражения были разговорными, чтобы создавалось впечатление, что человек не читает по бумажке, а говорит простым доступным языком. Я, например, вставляю слова-амортизаторы типа: «Я чего, собственно, звоню», — а потом идет сама фраза. Такие слова крайне редко используются в скриптах.
То есть, смотрите, что получается. Сначала разработанный скрипт правит руководитель, потом менеджеры считают, что его можно воспроизводить как основную мысль, ну, а дальше уже по ситуации. И результат – очень низкая конверсия.


8. Использованные в скрипте речевые модули оригинальны, не воспринимаются, как взятые из книг.
Яркий пример неудачных заимствований – речевые модули «давайте я подумаю», «давайте подумаем вместе». В данном случае кто-то когда-то криво перевел английское “let’s think together”, которое нужно было перевести как «давайте обдумаем вместе». Русскому же человеку не совсем понятно, как это – думать вместе. В результате заимствований скрипты полны фразами: «Здравствуйте. Я звоню, чтобы повысить Ваши продажи по такой-то категории». Ну, не говорят так люди. Здесь речевые модули явно книжные, и, соответственно, разговор провален.

9. Есть блок для прохода секретаря...

Популярность: 71%

КАК ЭФФЕКТИВНО НАБИРАТЬ СОТРУДНИКОВ: НАБОР КАДРОВ КАК ПОШАГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

КАК ЭФФЕКТИВНО НАБИРАТЬ СОТРУДНИКОВ: НАБОР КАДРОВ КАК ПОШАГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Вам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую нас позицию. Возможно, таких позиций несколько.

Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько процессов набора кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на несколько разных позиций в процессе одного конкурса — дело нелегкое.

Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное — чтобы в каждом из этих конкурсов принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.


Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию.

Конкурс — это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.


Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда, «подходящих кадров НЕТ». Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае, мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.


А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду — первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать — они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.


Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать, и когда он сможет выделить для этого время. Учтите — тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию — нет смысла запускать конкурс.

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию:...

Популярность: 22%

Идеальный специалист продаж!

Идеальный специалист продаж!

Всего 15 простых шагов к идеальному менеджеру по продажам.
Чтобы набрать качественный продающий персонал достаточно действовать по проверенной работающей технологии. Если хотите получить результаты в виде выполнения плана продаж, то вам обязательно придется организовать конкурсный найм.

Примите как данность, что готовых кадров для вас на рынке нет. Т.е. абсолютно.

Кто же там есть?

У вас есть хорошие шансы найти человека с потенциалом. Или даже несколько человек. Из этих людей вы сможете сделать так необходимых вам сотрудников.


Как сделать из потенциального специалиста реального?

Вопрос, надо которым следует задуматься заранее. До того, как вы набрали людей. Если к вам придут новые сотрудники, а вы не подготовили им продуманную систему адаптации, если они предоставлены сами себе, то вы и этих потеряете или ничего путного из них не выйдет.

Система адаптации новых сотрудников должна четко работать с первого же дня работы нового сотрудника. Даже первые часы имеют важное значение.

Иначе вы будете постоянно недоумевать: что им нужно? Почему они не приходят на второй день? Им что, работа не нужна? Подумайте о себе и своем бизнесе: вы вложились в найм, вы потратили деньги и время на поиск персонала и слили его в первые же дни. Разве это разумно?


Конкурсный отбор лучших из лучших


Чтобы не допустить таких потерь продумайте, кто именно будет отвечать за адаптацию новых сотрудников. Как этот человек будет это делать. Когда у него будет на это время. Деваться вам некуда. Придется успевать делать и основную работу, и заниматься новичками. Пока у вас нет четкого алгоритма что, как, кто и когда делает с новичком, смысла проводить конкурс и вкладываться в найм нет.

Итак, какие этапы надо пройти, чтобы организовать качественный найм...

Популярность: 30%

ПОЧЕМУ РАЗВАЛИВАЮТСЯ ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ

ПОЧЕМУ РАЗВАЛИВАЮТСЯ ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ

Вы когда-нибудь искали причины, почему стабильно работающий отдел продаж вдруг перестал выполнять план? Почему начала снижаться прибыль, а расходы стали возрастать? Почему оказалось, что годами отлаженная система начала давать сбой? В чем причины такого спада в продажах?

На самом деле их существует несколько, и мы перечислим основные:
• нежелание менеджеров активно заниматься поиском новых клиентов;
• частичный уход клиентов. Или, как говорят, «ушли» клиентов — что еще хуже;
• снижение управления и контроля над продажами.
• система мотивации перестала стимулировать сотрудников;


А теперь более подробно рассмотрим каждую из причин.


Нежелание менеджеров активно заниматься поиском новых клиентов


Рассмотрим несколько организационных структур отдела продаж в компаниях:
• смешанный отдел продаж (территориальный и региональный)
• отдел продаж состоит из двух структурных подразделений: отдела продаж (территориального) и отдела продаж (регионального);
• отдел продаж состоит из трех структурных подразделений: отдела продаж (территориальный), отдела продаж (региональный) и клиентского отдела.


Мы специально не включили в этот список сопутствующие этим отделам другие структурные подразделения: служба маркетинга, рекламы и PR, отдел мерчендайзинга, отделы по работе с дилерами и дистрибьюторами, проектно-сметные и т.д.


Если рассматривать по функционалу, то отделы продаж отвечают за привлечение новых клиентов в компанию, и увеличение клиентской базы. Т.е. их задача — как можно больше привлечь клиентов или вновь организованных компаний. Но, мы уже убедились, они не растут, как грибы после дождя. Часто единственный путь добыть «новых» клиентов — отобрать клиентов у конкурентов. Представим, что у менеджера уже сформировалась приличная (по его меркам) клиентская база. Из года в год, она ему приносит хороший доход. И вдруг клиенты начинают от него «уходить». Объем продаж резко падает, начальство недовольно. На повестке дня извечный вопрос: «Кто виноват?» Ответы у менеджеров различные, на первое место выходит пресловутая цена, или якобы производство не справляется. Затем условия договора и потом логистика. Т.е. он с себя ответственность полностью снимает, виноваты все кроме него. А на самом деле произошло то, что рано или поздно должно было случиться. Клиенту перестали уделять должное внимание, и он перешел к тому, кто готов ему это восполнить. Никогда не задумывались о том, что на самом деле происходит, отчего страдают люди, от каких проблем в отношениях? Некоторые считают, что их на самом деле всего две. Женщины страдают от невнимания (« ...у тебя вечно не хватает на меня времени!»), мужчины от непонимания ( «.......если бы ты меня понимала!»). Что остается делать клиенту, когда он лишается и внимания и понимания, как не уйти к тому, кто готов ему это предоставить!

Уход клиентов...

Популярность: 23%

Цена – это абстракция

Цена – это абстракция

Как мы можем поднять доходы от продаж?

a. Можно увеличить количество менеджеров по продажам. Недостатки экстенсивного пути очевидны: затраты возрастут сразу, управленческие проблемы усугубятся, а с дополнительными доходами все будет не так гладко.


b. Можно увеличить среднюю сумму сделки. Это очень интересный путь, хотя здесь придется сражаться с ограничениями личных порогов.


c. Есть еще и третий путь: увеличить цену. Иногда самый простой и эффективный способ поднять Ваш доход – ПРОСТО УВЕЛИЧИТЬ ЦЕНУ НА ВАШИ ТОВАРЫ И УСЛУГИ.


Это – один из вариантов АКТИВНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ: увеличения прибыли от продаж за счет активного маневра ценой.


Иногда цену можно поднимать, чтобы заработать больше денег. Например, Вы можете предоставлять эксклюзивные услуги и постоянно обеспечивать перевес продаж над Вашими производственными мощностями.

Когда у Вас не хватает ресурсов на исполнение всех заказов, а Клиенты стоят в очередь и хотят работать именно с Вами, можно решить вопрос ценой. Поднимите цену так, чтобы нужное число Клиентов отсеялось, а оставшиеся заплатили Вам дороже.

Если Вы таким образом повышаете цену регулярно (например, два-три раза в год, каждый раз на 15% — 50%), это дает Вам прекрасную позицию для борьбы с «завтраками» Клиента: «Иван Иванович, если Вы сейчас не готовы заплатить миллион – не проблема! Мы можем встретиться с Вами через год, чтобы вернуться к обсуждению этого вопроса. Только тогда Вам придется заплатить 1,5-2 миллиона за аналогичный проект. Вы же знаете – наши цены меняются только вверх!»

Схожая специфика возникает в переговорах по купле-продаже недвижимости. Цены на недвижимость, как не крути, растут – и довольно регулярно.
Иногда цену можно снижать, чтобы заработать больше денег. Если делать это с умом. Примитивный демпинг никому еще доходы не увеличивал.

Хороший положительный пример – «Wal-Mart».

В их магазинах ПРОДАЖНЫЕ цены на бытовую технику могут быть ниже, чем ЗАКУПОЧНЫЕ цены для небольших розничных точек. Но это не значит, что у «Wal-Mart» рекордно низкая маржа!

Выкупая у производителей огромные объемы и предоплачивая их на год вперед, «Wal-Mart» выжимает у производителей рекордно низкие закупочные цены. В результате при колоссальных оборотах «Wal-Mart» получает на своих продажах вполне неплохую маржу.

Для успеха активного ценообразования очень важно понимать...

Популярность: 20%

 Страница 5 из 27  « Первая  ... « 3  4  5  6  7 » ...  Последняя » 
Сгенерирована за: 0.288Запросов к БД: 55Потребление памяти: 8.95MB