Всё, что нужно знать директору о начальнике отдела продаж



Всё, что нужно знать директору о начальнике отдела продаж.

В этой статье читайте:
1. Как подобрать начальника отдела продаж
2. Портрет начальника отдела продаж
3. Должностные обязанности начальника отдела продаж


1. Как подобрать начальника отдела продаж
К выбору начальника отдела продаж нужно подходить очень серьезно, ведь фактически, от этой должности зависит, сможет ли отдел продаж функционировать с максимальной отдачей, будет ли работать и усовершенствоваться налаженная система продаж, будут ли развиваться новые каналы продаж и многое другое.
Итак, при подборе руководителя отдела продаж, в первую очередь надо понять, какие задачи будут стоять перед ним. С одной стороны, все кажется очень просто – увеличивать продажи. Но с другой, главным вопросом является — существует ли в компании система продаж. Если система выстроена, понятно куда идти, как контролировать менеджеров, есть большая база успешных примеров привлечения клиентов, то функция руководителя сводится к административному управлению отделом продаж и от него не требуется знание и умение построения механизма отдела продаж. В таком случае, лучший менеджер вполне может справиться с руководством отделом, потому что он сам работал в выстроенной системе и от него не требуется знаний для выстраивания процессов продаж. Если же системы нет, продажи держатся на звездах, которые достигают успехов каждый сам своим методом и нет полноценной системы контроля менеджеров, то одной из компетенций начальника отдела продаж будет являться умение строить такие системы.


Требования к начальнику отдела продаж

1.1 Если нет выстроенной системы продаж:
1. Умение выстраивать систему продаж. Но не нужно полностью полагаться на то, что руководитель самостоятельно выстроит для Вашего бизнеса идеальную систему. Вам нужно участвовать в построении системы и контролировать не только конечный результат, но и каждый этап проектирования и построения эффективного отдела продаж.
2. Знание эффективных систем конкурентов. Понимание как конкуренты достигают успеха должно быть у руководителя. Что бы оценить это в кандидате, изучите опыт конкурентов. Собеседование менеджеров и руководителей из конкурентных компаний лучший способ изучения систем продаж Ваших конкурентов. Только к этому собеседование необходимо быть готовым. Какие вопросы задавать на таких собеседованиях я подготовил в этой статье.
3. Опыт построения эффективных отделов – главный критерий при выборе руководителя. Поэтому на нем должен быть основной акцент. В каких компаниях строил, сам или с помощью своих руководителей. Какую систему мотивации приняли, почему именно эту? Как она работала? Какие были ее минусы. Как выглядел бизнес-процесс продаж? Почему именно так? Какие были сбои? Что изменяли в процессе работы? И т.д. Конечно, для оценки этих ответов нужно некое понимание процесса построения отдела продаж, но общее понимание у вас возникнет, если оценить насколько человек увлеченно рассказывает о трудностях, способах решения и т.д. Сложно будет не узнать человека, у которого есть опыт. Оценивайте образ мышления, если он не просто говорит фактами: «было так и все», а готов дать мотивированный ответ, почему именно так, тогда он мыслящий человек и не будет слепо тиражировать систему отдела продаж из предыдущей компании, а адаптирует свой опыт для новых условий.
1.2 Если есть выстроена система продаж:
1. Навыки коучинга. Основная задача руководителя — развитие конкретных навыков у менеджеров. Анализ ошибок, совершенных с клиентом и проработка с менеджером алгоритма отработки. Поэтому руководитель должен иметь возможность индивидуального развития менеджера. Попросите руководителя научить Вас продавать товар, которым он торговал раньше. Задайте пару тупых и провокационных вопросов, смотрите на реакцию.
2. Ответственность и организованность. Не самые частые качества у менеджеров по продажам. Это именно те качества, которые позволяют хорошему менеджеру стать хорошим руководителем. Как проверить? Очень просто, попросите руководителя показать свой ежедневник или систему, с помощью которой он планировал работу в предыдущей компании. Задайте пару вопросов по умению организации времени.
3. Хорошее знание теории и цикла продаж. Есть мнение, что хороший начальник отдела продаж может не быть хорошим менеджером. Возможно, но он не может не знать теории продаж и не знать этапов, по которым должен пройти менеджер. Незнание основных принципов продаж для руководителя чревато тем, что умея продавать или видя как это получается у других менеджеров, руководитель может выращивать только определенные подходы к продажам. И некоторые талантливые менеджеры, продающие по другим принципам будут переучиваться под определенную модель, что может привести к уменьшению продаж этим менеджером. Чтобы понять, насколько теория подтверждена практикой, попросите рассказать какие приемы из классической теории успешно им или его менеджерами использовались, а какие не работают.
4. Управленческие качества. Руководитель должен быть лидером, уметь принимать решения и понимать, как нужно работать с людьми. Проверьте способности менеджера, сказав, что один из лучших менеджеров «мутит воду» против всех изменений и является неформальным лидером, предложите его уволить, выслушайте предложения будущего руководителя.
Но тут мы сталкиваемся с парадоксом. Когда мы ищем водителя, мы не ставим критерием подбора умение сначала спроектировать, затем произвести, а далее уже управлять созданным авто. И понимаем, что стоимость человека способного произвести автомобиль и способного им управлять будет несколько отличаться. Примерно так и происходит с начальником отдела продаж. В поисках экспертов для ведения проектов мы проводили собеседования с десятками руководителей и коммерческих директоров и понимали, что люди действительно умеющие строить систему продаж, во-первых, встречаются очень редко, а во-вторых, стоят просто сумасшедших денег. В результате, задорого нанимаете руководителем человека, который может спроектировать и произвести, а далее платите ему те же деньги, но уже только за административное управление. Если нанимаете человека умеющего только управлять, то не сможете грамотно спроектировать и произвести.
Решение этого вопроса лежит на поверхности. Для построения в Вашей компании системы продаж можно обратиться к профессионалам, которые спроектируют и построят отдел продаж по Вашим меркам. А затем вырастите из существующих менеджеров или наймете более бюджетного руководителя, который будет управлять отделом продаж и от него не потребуется опыт создания более 30 отделов продаж, как например, у наших экспертов.
Когда будет найден оптимальный кандидат, проведите встречу, поставьте перед ним задачу — пусть он напишет пошаговый алгоритм решения поставленной задачи. Детализируйте действия как можно лучше, уточните детали выполнения задачи. Оцените шаги, определите с руководителем сроки и после его выхода на работу оценивайте выполнение поставленных задач и соответствие срокам, общую динамику. В течении 1-2 недель вы поймете, насколько эффективно руководитель идет по поставленным задачам. Выполнение задач фиксируйте на бумаге.



2. Портрет начальника отдела продаж


Должность начальника отдела продаж может иметь совершенно разное наполнение в зависимости от множества факторов.


Ответив на следующие вопросы, можно сформировать профиль начальника отдела продаж:
• 1. Занимается ли начальник отдела продаж непосредственно продажами?
• 2. Обеспечивает ли начальник он входящие звонки?
• 3. Проводит ли он обучение сотрудников?
• 4. Готовит начальник отчеты вручную или получает их из CRM-системы?
• 5. Занимается ли «разруливанием» вопросов с проблемными клиентами?
• 6. Перераспределяет ли клиентов у менеджеров по продажам?


Начальники отделов бывают разными. Например, такими же менеджерами по продажам со своей клиентской базой (только с функциями администрирования). Бывают чистыми администраторами, которые занимаются отчетностью, отслеживанием работы сотрудников, отчетностью перед руководством, распределением и контролем выполнения планов, распределением клиентов и решением спорных вопросов менеджер — клиент.
Есть и третий тип руководителя отдела продаж – это человек, который выполняет все функции для обеспечения эффективной работы отдела начиная от маркетинга и заканчивая контролем процесса оказания услуги или поставки товара.


1. «Апгрейднутый» менеджер по продажам. Этот менеджер загружен своими клиентами. Его основная задача – работа с клиентами. Времени на обучение и работу с другими менеджерами не остается. Ему достаются лишь некоторые административные функции: сбор отчетности, организация отдела и т.д. Такой начальник отдела продаж появляется в отделе, где менеджеры достаточно самостоятельны, могут сами продавать товар, продвигать его внутри компании и обладают достаточно высокой самоорганизацией. Этим менеджерам не нужен начальник отдела продаж, который лезет в их работу. Нужен номинальный руководитель из их числа. Прорывов с таким отделом и руководителем ждать не стоит. Но если основная цель отдела – сохранение текущего положения дел, то такой руководитель будет оптимальным. Однако стоит помнить: тот, кто не рвется вперед, рано или поздно скатится вниз. Вопрос только в сроках. И еще момент. Если начальник занимается распределением «входящих» клиентов, то весь «крупняк» оказывается у него, что не лучшим образом сказывается на моральном климате в отделе.


2. Администратор. Этот руководитель отдела продаж занимается административными функциями. Такая ситуация характерна для больших отделов и крупных компаний, где много отчетности, совещаний, представительских функций. Этот начальник больше занят представлением результатов руководству, установкой планов продаж, выбиванием у других отделов условий для работы своего отдела. С точки зрения управления персоналом, он распределяет клиентов, решает проблемные ситуации, устанавливает индивидуальные задачи.


3. Мини-коммерческий директор. Обычно этот начальник работает в малом или среднем бизнесе. Его работа характеризуется тем, что помимо самого управления отделом продаж, он завязан на всей обвязке продаж. Это предприниматель, которому, помимо основных функций, необходимо еще разбираться и влиять на другие процессы, происходящие в компании: маркетинг, производство, поставки и т.д.
Профиль начальника отдела продаж может быть определен стихийно, когда он зависит от конкретной личности, которая берет или не берет на себя определенные обязательства. А может быть определен стратегией компании. И работнику, и работодателю необходимо четко понимать, что один хочет от другого, и какие возможности дает один для выполнения поставленных перед другим задач.


3. Должностные обязанности начальника отдела продаж


Начальник отдела продаж должен….

Продавать? Управлять? Стимулировать?


В разных компаниях у него разные должностные обязанности. По большому счету начальник отдела продаж должен обеспечивать продажи. А поскольку большинство бизнесов строится на продажах, то обязанности начальника могут начинаться в отделе планирования и заканчиваться в отделе послепродажного обслуживания. Давай перечислим все возможные должностные обязанности, которые влияют на продажи, а потом, если другие подразделения реально берут и эффективно справляются с какими-то из этих задач, мы их просто вычеркнем.


Хотя в большинстве случаев начальнику отдела продаж приходится ориентироваться в работе на деятельность многих других отделов. По большому счету, основной обязанностью начальника отдела продаж является оперативное управление продажами.

Обязанности начальника отдела продаж:
• 1. Стратегические
• 2. Оперативные
• 3. Процессные
• 4. Кадровые


1) Стратегические обязанности
Задачи, связанные со стратегией продаж. Эти задачи связаны с положением товара на рынке, позиционированием компании, портретом клиента, планом продаж и планов действий по достижению планов продаж. А начинается все со стратегии или бизнес-плана.


1.1 Формирование бизнес плана продаж
Когда только формируется бизнес-план любого стартапа, в первую очередь планируются продажи, дальше уже подстраиваются все остальные цифры. Если на этом этапе руководитель отдела продаж не принимает участие и не подготавливает конкретный план достижения поставленных показателей, то возникает большой риск провала планов продаж. Я наблюдал гибель нескольких перспективных бизнесов только из-за того, что планы продаж были установлены, а в способах достижения этих планов значилось: «найм хорошей команды продаж». Хорошая команда продаж должна сама участвовать в подготовке планов продаж. А еще лучше сама проводит тестовые продажи, иногда это можно сделать, даже не имея готового продукта. Но это другая история.
1.2 Изменение потребительских характеристик товара
Какими бы замечательными не были технологи и сервисмены, именно менеджеры по продажам находятся в самом тесном контакте с клиентом. Именно они знают все преимущества и недостатки товаров. Кому, как не начальнику отдела продаж, систематизировать эти знания и подготавливать рекомендации по изменению продукции.
1.3 Ключевые вопросы стратегии продаж
А что касается ключевых вопросов стратегии продаж? Какие клиенты в приоритете? Как к ним заходим? Чем их берем? Как их удерживать? Разве не это основная задача начальника отдела продаж? Возможно многие маркетологи и руководители предприятия возмутятся и скажут, что это в первую очередь их задачи. Не спорю, задачи их, но принимать эти решения без участия руководителя отдела продаж, все равно, что воевать с коррупцией в России – звучит красиво, а на деле…


2) Оперативные обязанности — целостный контроль работы отдела продаж
Обязанности, связанные с оперативным управлением продажами. Ежедневный контроль активности, результативности. Оценка эффективности работы каждого менеджера, всего отдела. Подготовка отчетности по продажам, планирование отгрузок и т.д. Задача этих обязанностей, держать отдел и продажи в тонусе, обеспечивая его оперативную деятельность. Это скорее административная работа. При правильно налаженном отделе продаж, эта работа требует не более одного часа в день. Хотя для большинства начальников отдела продаж подобная работа занимает все свободное время. И, безусловно, руководитель должен уметь подключиться к сделке с «трудным» клиентом, помогая менеджеру и уча его на конкретном кейсе.


3) Процессные обязанности
Задачи, связанные с бизнес-процессами, затрагивающими продажи. Бизнес-процесс продаж, это не единожды нарисованная умным человеком красивая картинка. Это реально живущий организм, который постоянно должен совершенствоваться, развиваться и соответствовать действительности. Наиболее важными являются обязанности по взаимодействию с другими подразделениями: бухгалтерией, юристами, производством, логистикой, маркетингом и т.д. При формализации процессов нужно пользоваться одним правилом. Бизнес-процесс должен быть понятным после прочтения, минимум, тремя сотрудниками различных подразделений и после единичного прочтения восприниматься одинаково.


4) Кадровые обязанности
«Кадры решают все», а руководитель решает, какими будут эти кадры. Именно начальник отдела продаж должен играть ключевую роль при найме сотрудников. Именно он должен принимать на себя ответственность за эффективность работы системы мотивации. Руководитель должен следить за эмоциональными спадами и подъемами менеджеров по продажам и оперативно предпринимать действия для мотивации сотрудников. Вопрос текущего обучения в «полях» также никто не сможет решить эффективней руководителя отдела продаж.
Я не пытаюсь сказать, что руководитель подразделения продаж должен выполнять все функции управления на предприятии. Конечно, он может пользоваться помощью стратега или маркетолога для формирования политики продаж. Конечно, он может положиться на старших менеджеров в управлении группами. Конечно, в компании может быть методолог, который занимается всеми бизнес-процессами. И обязательно в компании есть эйчар, который точно знает, как нужно развивать сотрудника отдела продаж и управлять им. Все они могут быть помощниками, но с них не спрашивают продажи. Поэтому эффективный начальник отдела продаж всегда будет держать вышеописанные вопросы под контролем и понимать, может ли кто-то полностью закрыть какой-либо блок или придется делать самому.


Управление отделом продаж
Ты доказал, что можешь хорошо продавать, и тебя назначили на должность руководителя отдела продаж. Ты отличный продавец. Знаешь, как продавать, знаешь рынок и товар. Тебе остается только тиражировать свои знания и умения еще на нескольких человек. Но здесь возникает большая проблема руководства и управления деятельностью отделом продаж. Так как же руководить отделом продаж?
Оказывается, все продавцы разные. Они продают по-разному. То, что у тебя получается отлично, не могут делать остальные, сколько их не натаскивай. И наоборот: те вещи, которые ты считал тупиковым вариантом в продажах, успешно используются другими. Проблема управления отделом продаж приобретает другую окраску.


Стиль управления деятельностью отдела продаж
В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.
Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.
Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.


Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:
• 1. персонал;
• 2. инструменты;
• 3. товар.


Персонал отдела продаж
Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.


• 1. Самостоятельно опиши каждого сотрудника. Как? Рекомендую для оценки использовать следующие критерии (для наглядности можно использовать шкалу, например от 1 до 10):
• опыт работы в продажах;
• умение совершать холодные звонки;
• коммуникабельность;
• владение техникой продаж;
• умение строить долгосрочные отношения с клиентами;
• уровень интереса к продажам и к товару;
• организованность и обязательность;
• экспертиза по товару и рынку компании;
• общая оценка.


• 2.Определись с мотивацией и сильными сторонами. Напиши ответы на следующие вопросы.
• На что больше мотивирован человек: на деньги или карьерный рост?
• Важна ли для человека похвала и оценка его способностей?
• Высок ли уровень энергии у человека, или его приходится постоянно подталкивать?
• Каковы самые сильные стороны менеджера по продажам? Может ли человек поделиться своими знаниями и навыками с другими?
• Каковы самые слабые стороны? Сильно ли они влияют на продажи? Как устранить эти недостатки?
• Проведи тестирование или оценку сторонними специалистами. Как? Если возможно, привлеки руководство. Понятно, что никто для тебя не будет заполнять отчеты или таблички. Проведи беседу о каждом сотруднике, запиши, сравни полученные данные со своей оценкой, – тебе нужен взгляд со стороны. Если не получается привлечь стороннего специалиста, воспользуйся какими-либо методиками оценки. После прохождения можно будет увидеть сильные и слабые стороны менеджера по продажам.
• Проанализируй результаты продаж менеджеров за последние несколько лет, а также размеры полученных сотрудниками бонусов.
• На основе оценки определи слабые звенья сотрудников, которых необходимо менять. Конечно, тебе может повезти, и у тебя будут работать специалисты высочайшей категории. Но если это не так, я бы рекомендовал набрать несколько новых сотрудников, а для этого нужно освободить места. Заодно ты сразу покажешь всем остальным свой серьезный руководящий настрой.
• Определи лидеров отдела продаж.Как? Если у тебя есть сотрудники, имеющие уникальные способности к определенным навыкам продаж, подумай, как их мотивировать на то, чтобы они делились этими навыками. Или делай их руководителями функциональных групп, или делай их «гуру», или напрямую плати им за обучение сотрудников.
• На основе обобщенных данных составь портрет отдела продаж, это пригодится тебе в управлении. Уровень знаний о продукте и товарах, уровень знаний о продажах, уровень навыков. Наложи эти параметры на реальные результаты сотрудников.
• 3. Составь свою стратегию развития персонала отдела.
• Обучение. Определи, чему будешь учить: продажам, товару, процессам, общению.
• Поиск нового персонала. Тебе остро необходим хотя бы один новый сотрудник. Во-первых, ты должен избавиться от слабых звеньев, если такие есть в твоем отделе. Во-вторых, тебе нужен абсолютно новый человек, который не знал тебя как менеджера по продажам, и будет воспринимать тебя абсолютным руководителем и начальником. В-третьих, нужен человек с горящими глазами, чтобы показывать всему остальному отделу, что «невозможное возможно». И, конечно, нужен человек, который будет с нуля обучен тобой. Это нужно для того, чтобы ты четко видел, чего стоит твоя система обучения.
• Распределение ролей в отделе. После составления портрета каждого сотрудника, определи сильные и слабые стороны каждого работника. Сможешь ли ты подтянуть слабые стороны? Если не можешь, не торопись увольнять сотрудника. У меня, например, был сотрудник, который был виртуозом в налаживании дружеских отношений. В каждой компании его встречали как старого знакомого, но при этом он очень слабо продавал. Обычные рабочие моменты выводили его из себя. Он лучше лишний раз съездит на встречу пообщаться, подружиться, чем напишет коммерческое предложение и согласует договор. В итоге, он не мог довести до конца ни одной сделки, если уже сам клиент не проявлял настойчивость. Проблема была решена просто. В помощники этому сотруднику был дан новый молодой скрупулезный, аккуратный работник, который и выполнял все его обещания. А этот продолжал делать то, что ему нравилось и что хорошо получалось. В итоге, вместо новичка и работника, постоянно не выполняющего план, я получил двух эффективных менеджеров с выполнением плана за трех менеджеров.
• Распределение планов в отделе. Не бывает в отделе равных сотрудников. Даже если ты набрал только новых работников, через 3-4 месяца выделяются звезды, середнячки и аутсайдеры. Причем аутсайдеры могут хорошо продавать в определенных условиях. Всем ли нужно ставить одинаковый план? Я сторонник дифференциации планов. Например, есть три вакансии с окладом 100 руб. каждая и планом продаж на 1000 руб. Я сделаю три должности: помощник менеджера, менеджер и старший менеджер. Первому дам оклад в 70 руб., второму –100, третьему – 130. И планы выставлю такие: 200 руб. – первому, 350 – второму, 450 – третьему. Это все условно, но принцип должен быть понятен. Главное уяснить, что сумма планов менеджеров должна быть на 25-40 % больше, чем план на отдел. Ты же должен перестраховаться;).
Инструменты управления отделом продаж
Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.
Что это за инструменты?
• Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
• CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
• Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
• Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
• Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама –это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
• Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.


Товар
Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.
Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?


• Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.


• Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурнетов по отношение к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.


• Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».


• Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.
Я перечислил основные моменты, на которых может строиться схема работы по управлению отделом продаж. Вполне возможно, что персоналом занимается HR, инструменты подготовил маркетинг, а идеальное производство обеспечено бизнес-процессами предприятия. Тогда деятельность начальника отдела продаж сводится к администрированию и отчетам перед руководством о выполнении планов продаж. Но, увы, такое бывает только в сказке.


P.S. Если Вы хотите узнать как можно больше о продажах, и увеличить Вашу прибыль многократно, очень рекомендуем пройти базовый аудит.
Базовый аудит позволит Вам выявить “узкие” места, через которые утекает Ваша прибыль.
ист

Если Посчитаете, Что Эта Статья Может Быть Полезна Вашим Друзьям – Поделитесь Ей В Социальных Сетях!
Вам Не Сложно, Им Полезно, Мне Приятно :-)
А если у Вас, к тому же, есть своё мнение по теме этой статьи,
буду рад его «услышать» в комментариях :-)

Популярность: 96%

Рейтинг:
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (1 голосов, средний: 5.00 из 5)
Loading ... Loading ...
Просмотров: 8,046

ХОТИТЕ ПОДАРОК?

Оставьте свой E-MAIL, и я пришлю Вам моё Практическое Руководство для Увеличения Ваших Продаж

ЖМИТЕ СКОРЕЕ НА ССЫЛКУ!






Оставить комментарий или два

Оповещать о новых коментарияз по RSS

.
Сгенерирована за: 0.309Запросов к БД: 70Потребление памяти: 8.68MB