Две стратегии изменений



Две стратегии изменений

Есть два подхода к внедрению изменений: революционный и эволюционный.

Первый (классический, жесткий) выглядит так:
1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).
3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию.


Какие минусы у такого подхода?


• Описание бизнеса «как есть» – занятие долгое и трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов.


• Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного филиала, сотрудника, его настроения и т. д.).


• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в предложенных улучшениях не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» идеал на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.

Описанный выше подход мы называем революционным.


А при работе с клиентами используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный.

1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР. То есть таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с ним руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут вызывать гораздо меньше сопротивления при внедрении.


2. Как только вы определили, кто архитектор процесса (или видения, оргструктуры и пр.), он становится ответственным за его описание и развитие, лидером рабочей группы.
Таким образом:
• ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах;
• АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;
• высшее руководство компании освобождается от основного объема работы по улучшению, оставляя за собой создание общей архитектуры компании и контроль ее развития.


3. Команда постепенно внедряет процесс.


• Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. Так процессы оттачивают, доводят до ума. Чем важнее изменение, тем более тщательно нужно его тестировать на практике, чтобы не наломать дров. Но и в идеализм улетать не стоит.


• Когда новый процесс показал хорошие результаты, руководство утверждает его. С этого момента начинается его внедрение во всей компании.


• Нужно проинформировать о новом порядке работы всех, кого это касается. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.
Желательно провести краткие внедренческие тренинги, на практике обучить людей работать в новом процессе. В одной компании, учредители которой – бывшие офицеры, это назвали учениями по аналогии с армией. Руководители сразу поняли, о чем идет речь, воодушевились и запланировали ближайшую тренировку для команды. Вот как важно говорить на понятном для людей языке!
После этого обычно проводят оценку того, насколько сотрудники готовы работать по-новому.


• После внедрения новшество становится обязательным к применению. Нужно контролировать, особенно в первое время, что работники действительно работают по-новому.


4. Изменение отражают в архитектурной библиотеке компании.


5. Людям важно видеть успехи, гордиться ими. Почаще замечайте и обсуждайте с командой изменения и улучшения – у сотрудников (да и у вас) будет больше энтузиазма двигаться дальше.
Последовательное и разумное применение этого нехитрого алгоритма изменений творит чудеса.


Практическое задание

Какую стратегию изменений вы используете в своем бизнесе? Случалось ли вам и вашей команде устраивать «революцию» в компании? К чему это приводило?Есть ли живые примеры эволюционных изменений?


Потренируйтесь развивать бизнес эволюционно. Г
лавное, чтобы это было важно вам прямо сейчас. Тогда будет и вдохновение, и упорство, и результаты.

Дойдите до реального внедрения и устойчивых результатов.
Создайте и обкатайте свой алгоритм эволюционного управления изменениями: с учетом специфики вашего бизнеса и команды.


Успехов Вам!
ист

P.S. Если Вы хотите узнать как можно больше о продажах, и увеличить Вашу прибыль многократно, очень рекомендуем пройти базовый аудит.
Базовый аудит позволит Вам выявить “узкие” места, через которые утекает Ваша прибыль.


Если Посчитаете, Что Эта Статья Может Быть Полезна Вашим Друзьям – Поделитесь Ей В Социальных Сетях!
Вам Не Сложно, Им Полезно, Мне Приятно :-)
А если у Вас, к тому же, есть своё мнение по теме этой статьи,
буду рад его «услышать» в комментариях :-)

Популярность: 14%

Рейтинг:
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Еще не оценили)
Loading ... Loading ...
Просмотров: 283

ХОТИТЕ ПОДАРОК?

Оставьте свой E-MAIL, и я пришлю Вам моё Практическое Руководство для Увеличения Ваших Продаж

ЖМИТЕ СКОРЕЕ НА ССЫЛКУ!






. Комментарии и пинг закрыты.
Сгенерирована за: 0.176Запросов к БД: 75Потребление памяти: 8.66MB