Этапы и стратегия развития отдела продаж

Создание подразделения VIP-программы необходимо, чтобы укреплять и развивать отношения с имеющимися клиентами, а также помогать им с дополнительными продажами.

 Правильная стратегия развития продаж — залог коммерческого успеха.
Вначале — история из практики.
Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке.

Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к интернету. К моменту, когда описываемое мной случилось, большинство клиентов, использующих услуги данного сегмента рынка, уже работали с нами. И основная часть денег, естественно, поступала нам.
И вдруг откуда ни возьмись появился мелкий интернет-провайдер, который попытался увести у нас клиентов. И более того, достиг в этом некоторых успехов! Он переманил Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы также отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.
При этом мы точно знали, что он слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности — особенно. Качество услуг хуже. У него и в помине нет круглосуточного сервиса, который предоставляем клиентам мы. При этом стоимость услуг была практически одинаковой, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было внушительного списка клиентов, который был у нас. И все же он забирает у нас ключевых партнеров. Как такое вообще возможно?
Конечно же, мы старались защитить своих клиентов. Два директора компании лично поехали в Думу, чтобы она осталась с нами. Предложили чрезвычайно выгодные условия оплаты. Но все это не помогло, и Дума перешла на обслуживание к нашему конкуренту.
Все же встречи с Думой и банками, которые к себе заманивал наш конкурент, не были безрезультатными. Благодаря им мы начали понимать, что происходит.
Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться назад. В те времена, когда мы получали наших ключевых партнеров.
Кто занимался привлечением корпоративных клиентов? Правильно, коммерческий отдел. Как мы общались, когда предлагали заключать с нами контракты? Конечно же, мы с ними дружили. Приятно с ними общались. Облизывали их с ног до головы. Всячески их ублажали. Именно на этом строилась стратегия развития продаж. В результате чего клиенты заключили с нами контракты, и мы стали их обслуживать.
Когда контракт заключен и клиент подключен, он передается из коммерческого отдела на обслуживание в абонентский отдел. И именно абонентский отдел ведет дальнейшее общение с клиентом.
Какие вопросы ежемесячно обсуждают с клиентом сотрудники абонентского отдела?

Во-первых, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где деньги, сволочь?» Разумеется, в реальности этот вопрос задается мягче, но суть дела понятна всем.

Второй повод, по которому регулярно происходит общение, — «Почему опять не работает ваша никуда не годная связь?» По этому поводу клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от вежливых до матерных.

Каждый месяц общение с клиентами, в основном, идет по двум линиям: «Где деньги?» и «Почему связь не работает?» Как вы думаете, такой диалог сильно укрепляет отношения с клиентом? Думаю, не очень. Скорее, постоянно подтачивает их. К моменту, когда конкуренты начинают копать под клиента, от его дружбы с нами остается только пепел и стратегия развития якобы успешных продаж оказывается забытой.
В некоторых случаях отношения с клиентами создаются на уровне высших руководителей компаний. И мы рассчитываем, что личные отношения их директоров с нашими директорами защитят нас от нападок конкурентов. Действительно, в некоторых случаях это может спасти ситуацию.
Но в таких организациях, как Дума, большинство ключевых сотрудников меняется раз в несколько лет — после очередных выборов. К моменту, когда конкурент начал склонять Думу к партнерству, в ней не осталось ни одного человека, с которым когда-то были знакомы специалисты отдела продаж. Последние годы, когда мы обслуживали Думу, у нас не было нормального личного контакта ни с одним из их ключевых сотрудников. Да, у нас был договор с Думой. Да, они платили нам деньги, а мы предоставляли им услуги. Но личных отношений никаких не поддерживалось. А все текущее общение сводилось к разбору неоплаченных вовремя счетов и неработающей связи. На самом деле Дума уже не была нашим клиентом. Был договор, оставшийся от старых времен, по которому платились деньги — до первой проверки ситуации на прочность. Этой проверкой и стал визит в Думу нашего конкурента.
А как конкурент стал общаться с ключевыми сотрудниками Думы? Правильно, он стал с ними дружить, ублажать, облизывать их с ног до головы. Кроме того, у них было заметное преимущество в ВИДИМОМ качестве предоставляемых услуг связи. На самом-то деле качество было выше у нас. Но связь не бывает идеальной. Какие-то сбои и ошибки случаются всегда. Мы предоставляли Думе доступ в интернет уже много лет. И за эти годы сбоев со связью, которые могли бы припомнить сотрудники Думы, было множество. На этом фоне услуги наших конкурентов в плане стабильности и надежности выглядели идеально. Разумеется, до тех пор, пока они не начали предоставлять Думе свой доступ в интернет. И пока сотрудники Думы не попробовали их услуги в деле. Беда в том, что нам что-то делать в этот момент уже слишком поздно. Деньги потрачены, новое подключение к интернету организовано. Даже если по качеству оно окажется хуже, чем предыдущее (наше), никто не любит признавать свои ошибки. Неприятная и тупиковая ситуация, согласитесь.
В этой ситуации мы серьезно задумались. И задали себе несколько вопросов:
1. Что будет, если мы за счет коммерческой работы привлечем на 50 % больше клиентов, чем имеем, а половину имеющихся клиентов потеряем?
Ответ: наша компания обанкротится. Мы лидеры рынка, и большинство ключевых клиентов в нашем сегменте уже обслуживается у нас. Если мы потеряем половину наших клиентов, мы нигде не сможем найти достаточное число новых такого же уровня, чтобы восполнить потери.
2. Что будет, если мы вообще не будем привлекать новых клиентов? Но зато будем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися клиентами, сохраним имеющуюся клиентскую базу? И если по рекомендации старого партнера к нам обратится новый клиент, тоже не будем ему отказывать?
Ответ: НАШ БИЗНЕС БУДЕТ ПРОЦВЕТАТЬ ВЕЧНО.
И вот тогда мы разработали стратегию развития продаж и укрепления отношений с имеющимися клиентами. И назвали ее VIP-ПРОГРАММой.

Цели VIP-программы:
• Обновление и укрепление личных отношений с ключевыми лицами компаний-заказчиков.
• Обновление контактной информации по ключевым лицам, в том числе знакомство с новыми ключевыми лицами компании-заказчика, появившимися в процессе сотрудничества.
• Получение информации о положении на рынке и перспективах развития компании-заказчика, которая будет полезна для дальнейших предложений о развитии сотрудничества.
• Получение объективной обратной связи о качестве предоставления заказчику товаров, услуг и сервиса. Эта информация используется для проведения мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов.
• Увеличение объема сотрудничества по имеющимся позициям, согласно нашей стратегии развития продаж.
• Дополнительные продажи за счет предложения клиентам дополнительных позиций и новых тем для сотрудничества — продажи им новых видов товаров и услуг.
• Получение рекомендаций — контактов из тех знакомых заказчика, которым мог бы быть интересен продукт или услуга вашей компании.

VIP-программа проводится следующим образом:
1. Назначается руководитель VIP-программы — сотрудник, ответственный за планирование и контроль всех работ по этому направлению в рамках стратегии развития.
2. Составляется список всех корпоративных клиентов компании. В список могут быть также добавлены важнейшие из клиентов — частных лиц.
3. Определяется, кто из сотрудников компании будет передан в подчинение руководителю VIP-программы на период проработки всех без исключения клиентов по списку из предыдущего пункта. Структурный подход очень важен. Это могут быть 2-3 сотрудника, выделенные для работы только по VIP-программе. Это также может быть вся команда отдела продаж, которая будет вести работу по VIP-программе параллельно с текущей коммерческой работой. В последнем случае ресурс времени сотрудника между работой по VIP-программе и привлечением новых клиентов делится примерно пополам.
4. Общий список клиентов делится на индивидуальные списки — отдельный список для каждого сотрудника, который будет работать по VIP-программе. При этом стратегия развития учитывает, кто из сотрудников изначально привлекал данного клиента. Не обязательно процесс работы с клиентом по VIP-программе должен выстраивать тот, кто его изначально привлекал. Точнее, если известно, что коммерсант поддерживает личные отношения с клиентом и продаст ему все что можно, он же будет работать с ним по VIP-программе. Если же нет уверенности, что коммерсант, изначально привлекший клиента, сработал с этим клиентом по максимуму, возможно, по VIP-программе с этим клиентом следует работать другому сотруднику. Если же коммерсант-маркетолог ограждает других сотрудников компании от общения со своим клиентом, пытаясь монополизировать свои отношения с ним, тогда клиент в рамках VIP-программы обязательно должен быть передан кому-то другому.
5. Разрабатывается VIP-анкета, на основе которой будут проводиться встречи с клиентами. Обычно эта анкета занимает две стороны одного листа А4 и рассчитана на обстоятельную беседу с клиентом продолжительностью до часа. Она очень важна в рамках стратегии развития продаж.
Разделы, которые должны включаться в анкету:
• Название компании-заказчика, дата встречи и имя сотрудника, проводившего встречу и заполнившего анкету.
• Контактная информация по ключевым лицам, ответственным за сотрудничество со стороны заказчика.
• Вопросы по Карнеги, которые позволяют заказчику рассказать много хорошего о своей компании. Это даст вам немало бесценной информации и укрепит ваши с ним личные отношения, что необходимо для реализации стратегии развития успешных продаж.
• Вопросы, уточняющие специфику текущего сотрудничества с данным заказчиком.
• Вопросы, позволяющие определить объективное качество обслуживания заказчика. Например, для интернет-услуг мы решили, что качественным подключением является подключение быстрое и надежное.

Во-первых, это означает, что заказчик должен получать информацию из интернета на скорости не ниже установленной. Во-вторых, в течение последнего месяца заказчик не должен припоминать каких-либо сбоев в связи, которые он бы заметил. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, предоставляемые услуги нельзя считать качественными. И необходимо провести технические работы, цель которых — достижение должного качества обслуживания заказчика.
• Вопросы о возможности расширения и увеличения объемов имеющегося сотрудничества.
• Раздел для предложения новых товаров и услуг компании. А также разработки дополнительных направлений сотрудничества в рамках стратегии развития.
• Раздел для сбора рекомендаций — контактов тех знакомых заказчика, которым могло бы быть интересно сотрудничество с вашей компанией.
6. Устанавливается норматив встреч с клиентами по VIP-программе в течение недели. Результатом встречи считается заполненная в процессе и принесенная в офис VIP-анкета. Обычно сотрудник, занимающийся общей проработкой клиентов по VIP-программе параллельно с коммерческой работой, должен заполнить за неделю не менее ПЯТИ VIP-анкет. Сотрудники же, выделенные только для работы по VIP-программе, должны заполнять не менее ПЯТНАДЦАТИ анкет в неделю.
7. Работа с клиентами по VIP-программе начинается с телефонных звонков и назначения встреч — тактика такая. Ваши сотрудники звонят клиентам из своих списков, выходят на ключевых лиц и говорят им: «Наша компания запустила новую программу по повышению качества обслуживания. Вы наши давние и проверенные партнеры, и ваше мнение как эксперта в этом вопросе чрезвычайно важно для нас. Поэтому хотелось бы встретиться с вами, чтобы задать вам ряд вопросов на основе специально разработанной формы. Наша встреча займет около часа, и я готов подъехать к вам в офис в удобное для вас время. Когда вам было бы удобно встретиться?» Абсолютное большинство клиентов реагирует на данное предложение весьма позитивно. Подумайте сами: поставщик интересуется мнением клиента, считает его экспертом. Цель встречи — выяснить, как улучшить обслуживание клиента, после чего клиент может ждать изменений к лучшему. Неудивительно, что клиенты с радостью принимают такое предложение!
8. В начале встречи с клиентом традиционно идет представление сторон, а в некоторых случаях и их знакомство. Первые сюрпризы могут возникнуть уже на этапе уточнения ключевых лиц. Часто бывает так, что со времени предыдущих личных встреч с заказчиком ключевые сотрудники этой компании уже успели смениться. В этом случае вам сильно повезло, что вы начали работать по VIP-программе. Теперь вы имеете возможность познакомиться с новыми ключевыми лицами компании-заказчика и выстроить с ними личные отношения. А главное, успеете это сделать до того, как конкуренты сами выстроят отношения с новыми ключевыми лицами. И заберут у вас незащищенного клиента.
9. После вопросов по Карнеги по плану вы переходите к определению объективного качества сотрудничества с данным заказчиком. И здесь возможны два результата: либо в целом ваша деятельность заказчика устраивает, либо с качеством обслуживания имеются серьезные проблемы.
10. Если с качеством обслуживания заказчика есть проблемы, общение по VIP-анкете нужно временно приостанавливать. Сотрудник должен полностью зафиксировать проблематику и записать всю полученную информацию в анкету. После чего нужно сказать заказчику, что предполагается такая бизнес-функция: будет проведена работа по улучшению качества обслуживания. Потом сотрудник вежливо прощается с клиентом и завершает встречу.
11. Необходимо организовать управление, выстроить механизм внутри вашей компании, который обусловит работу по повышению качества обслуживания клиентов на основе проблемных VIP-анкет. Структура такова: в идеале должен быть назначен ответственный руководитель от сервисных (производственных) подразделений, обслуживающих клиентов, который контролирует все эти работы. Со стороны коммерческих подразделений общий контроль по повышению качества обслуживания клиентов осуществляет руководитель VIP-программы. Все проблемные анкеты копируются в трех экземплярах. Оригинал остается у сотрудника, который встречался с заказчиком. Одна копия отдается руководителю VIP-программы, вторая передается ответственному сотруднику сервисных (производственных) подразделений, курирующему работы по повышению качества сотрудничества. Дополнительно в рамках стратегии развития продаж ведется сводный реестр проблемных анкет, в который вписываются все анкеты, переданные для проведения работ по повышению качества обслуживания.
12. Ежедневно по электронной почте направляется отчет о проведенных работах и о том, качество обслуживания каких клиентов можно считать восстановленным. Еженедельно проводится совещание ключевых сотрудников коммерческих и сервисных (производственных) подразделений, ответственных за проведение VIP-программы и повышение качества обслуживания.
13. С каждым клиентом, которому обещано восстановление качества обслуживания, должен связаться сотрудник, курирующий данного клиента по VIP-программе. Он сообщает клиенту о том, что работы по повышению качества проведены, цель достигнута. И просит его лично проверить, действительно ли качество восстановлено и все ли теперь в порядке. Пока сам клиент не подтвердил действие, не сообщил, что все в порядке, работы по повышению качества нельзя считать завершенными.
14. Когда качество действительно восстановлено, можно договариваться с клиентом о новой встрече в рамках VIP-программы и продолжении заполнения анкеты. При этом представьте себе ощущения клиента. Сотрудник поставщика сам ему позвонил. Сказал, что хочет повысить качество обслуживания, и договорился о встрече. При общении выяснилось, что с качеством действительно есть проблемы. Тут сотрудник вежливо извинился и удалился, сказав, что возьмет вопрос на свой личный контроль. И — о чудо! — компания действительно смогла определить, в чем проблема, провела работы по повышению качества обслуживания, и все вопросы были решены. При этом вопрос держался на контроле до тех пор, пока сам клиент не убедился, что все в порядке. Все это с начала и до конца было сделано по инициативе ПОСТАВЩИКА. Полезная функция? Определенно. А много ли вы видели компаний в России, которые так работают со своими клиентами? Вот и я немного. Можете представить, как нормальный клиент будет относиться к сотруднику компании, который все это обеспечил и пришел на новую встречу.
15. Теперь возвращаемся к заполнению VIP-анкеты с того места, когда проверка качества показала, что все в порядке. Либо с момента, когда выявленные проблемы с качеством были исправлены, — заполнение VIP-анкеты при новой встрече продолжается с того же места. В обоих случаях личный контакт прекрасный. Отношения установлены отличные. И клиент находится в хорошем расположении духа. Можно претворять в жизнь стратегию развития продаж.
16. Тут самое время воспользоваться благосклонностью клиента для продолжения и развития отношений с ним. Сначала вы смотрите, нет ли возможности увеличить объемы сотрудничества по имеющимся позициям. Потом рассказываете клиенту о новых товарах и услугах, которые появились у вашей компании с момента последнего личного общения. Здесь же можно упомянуть о принципиально новых направлениях, стратегиях развития, по которым можно расширить сотрудничество ваших компаний (и по совместительству повысить уровень продаж). Если что-то из новинок заинтересует клиента, самое время сделать дополнительную продажу — точка развития задана! И в любом случае нужно не забыть спросить клиента о рекомендациях. Пусть он назовет своих знакомых, которым могли быть интересны товары и услуги вашей компании. При хорошем раскладе он сам организует вам встречи с этими знакомыми и лично вас отрекомендует. Совершать продажи по таким рекомендациям — одно удовольствие!

Так идет работа по VIP-программе, пока все клиенты из списка не проработаны по одному разу. Однако понятно, что личные отношения — это тот ресурс, который нужно возобновлять и укреплять постоянно. VIP-программа приносит максимальную пользу только тогда, когда она проводится регулярно. С какой же регулярностью нужно проводить VIP-программу и какие ресурсы для этого нужны?
Полную проработку всех корпоративных клиентов по VIP-программе (с обязательным заполнением анкет) нужно проводить не реже, чем раз в год. Однако у вашей компании есть ключевые клиенты, самые ценные и самые лакомые для конкурентов. С ними, конечно же, нужно общаться чаще.

К примеру, вы можете поделить клиентскую базу отдела продаж по принципу Паретто — 20 % ключевых клиентов, которые дают 80 % дохода, и все остальные. С ключевыми клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал, с наиболее ценными из них — раз в месяц. Разумеется, эти встречи делаются в большей степени для поддержания отношений, каждый раз заполнять VIP-анкету ни к чему. Но частого контакта требует стратегия развития.
И еще: предположим, у вас есть ценный клиент, заказы которого формируют значительную часть всего оборота вашей компании. Вы хотите развивать и укреплять личные отношения с этим клиентом. Естественно, если этот клиент будет вашим приятелем или даже другом, он предпочтет работать именно с вами, и конкурентам тяжело будет увести его. Для поддержания и укрепления отношений вы можете встречаться с этим клиентом каждый месяц. Не обязательно в его офисе: можно также вместе позавтракать, пообедать или поужинать. Можно вместе пойти в клуб, в боулинг или в сауну. Вместе выехать на шашлыки, на рыбалку или на охоту. Самое главное: наберитесь мужества, возьмите себя в руки и НЕ ДЕЛАЙТЕ КЛИЕНТУ ОЧЕРЕДНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРИ КАЖДОЙ ВАШЕЙ ВСТРЕЧЕ! А то как получится: вы вроде бы друзья, но при каждой встрече пытаетесь что-то предложить клиенту, чтобы дополнительно на нем подзаработать, в открытую реализовывая топорную стратегию развития своих продаж. Плохая дружба получается...
Исходя из статистики встреч и сбора анкет, о которой говорилось выше, а также количества ваших клиентов, можно рассчитать число сотрудников, необходимых для осуществления определенных функций в рамках VIP-программы. При этом меньшее число сотрудников будет необходимо для регулярного общения с ключевыми клиентами. Зато вам потребуется усиленная команда, чтобы раз в год за 2-3 месяца прорабатывать по VIP-программе всю клиентскую базу компании.
Типовая оргструктура сбытовых подразделений компании в этом случае может выглядеть следующим образом:

В нашем случае для постоянного участия в VIP-программе был задействован только один человек — руководитель VIP-программы. Раз в год ему на усиление передавался отдел продаж в полном составе. При этом три сотрудника отдела на 100 % переключались на работу по VIP-программе. Остальные были частично задействованы параллельно с обычной коммерческой работой по привлечению новых клиентов. Тактика сработала.

VIP-программа оказалась золотым дном. Стратегия развития оправдала себя. Прямые затраты на ее проведение близки к нулю. Эффективность же оказалась неожиданно высокой. Конечно, мы предполагали, что в процессе общения с клиентами сможем сделать выгодные нам дополнительные предложения. Чего мы не ожидали в отделе продаж, так это последствий контроля качества услуг, предоставляемых клиентам.
Объективно проверив качество услуг у всех корпоративных клиентов нашей компании без исключения, мы выявили все проблемные места нашей сети. Более того, мы вели планомерную работу, чтобы одно за другим устранить их. В некоторых случаях установка оборудования стоимостью в несколько тысяч долларов приносила несколько тысяч долларов ежемесячной дополнительной прибыли от текущих платежей клиентов. В других случаях аренда дополнительных оптоволоконных каналов давала десятки тысяч дополнительной прибыли ежемесячно. При этом даже не требовалось менять условия договора. Клиенты просто получали значительно более качественные услуги, объемы использования услуг возрастали в разы, клиенты платили нам значительно больше, и платили с удовольствием! Поистине это был тот случай, когда все стороны оставались в выигрыше.

С тех пор мы запускали сплошную проработку клиентов по VIP-программе в рамках стратегии развития продаж в начале каждого лета. Для многих бизнесов лето — период спада деловой активности и продаж. Таким же он должен был быть и для большинства компаний, предоставляющих доступ в интернет. Кроме нашей. Благодаря VIP-программе мы прекрасно использовали летний сезон, чтобы укрепить отношения с нашими клиентами и осуществить дополнительные продажи. Но самый интересный эффект давали рекомендации. Каждое лето через наших клиентов мы выходили на десятки и сотни компаний, обслуживающихся у конкурентов. С этими клиентами, впечатленными рассказами о предоставляемом нами сервисе, отделу продаж договориться было не так уж сложно. Особенно с теми из них, к которым с момента подключения к интернету поставщики услуг не заходили в гости НИКОГДА.
И каждый раз в начале осени, когда наши конкуренты возвращались из отпусков, они с ужасом наблюдали дыры, образовавшиеся в их клиентской базе. Они не понимали, что происходит. И еще меньше понимали, как они могут защититься. Ну что тут скажешь? Когда у противника сломлен моральный дух, его легче добивать. Бизнес — это война, а на войне как на войне, хороша любая эффективная стратегия развития.
ист

P.S. Если Вы хотите узнать как можно больше о продажах, и увеличить Вашу прибыль многократно, очень рекомендуем пройти базовый аудит.
Базовый аудит позволит Вам выявить “узкие” места, через которые утекает Ваша прибыль.

Если Посчитаете, Что Эта Статья Может Быть Полезна Вашим Друзьям – Поделитесь Ей В Социальных Сетях!
Вам Не Сложно, Им Полезно, Мне Приятно
А если у Вас, к тому же, есть своё мнение по теме этой статьи,
буду рад его «услышать» в комментариях

Популярность: 24%

Рейтинг:

(Еще не оценили)

 Loading ...